Кайдзен
Содержание:
Методика Кайдзэн или принцип одной минуты
Существует японская методика «кайдзэн», в которую заложен принцип «одной минуты». Принцип этой методики состоит в том, что человек занимается определенным делом ровно одну минуту, но изо дня в день и в одно и то же время. Одна минута времени — это совсем мало, а значит легко выполнимо для любого человека. Лень не встанет на вашем пути. Те же самые действия, которые вы не хотели выполнять в течение получаса, придумывая отговорки или оправдания, вы с легкостью выполните за минуту.
Попрыгать на скакалке, покачать пресс, сделать гимнастику для глаз, позаниматься йогой, почитать книжку на иностранном языке — когда время ограничено одной минутой, занятия не кажутся вам трудно выполнимыми, а наоборот, приносят радость и удовлетворение. А делая маленькие шаги, вы совершенствуетесь и достигаете больших результатов.
Немаловажно то, что вы побеждаете неуверенность в своих силах, освобождаетесь от чувства вины и беспомощности, ощущаете успех и победу. Вдохновляясь чувством успеха, вы постепенно увеличиваете минутные занятия на пятиминутные и так далее
Потом незаметно подойдете и к получасовым занятиям. Прогресс налицо!
Кайдзен зародился в Японии. Само слово является составным, и включает в себя два других – «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что кайдзен – это настоящая японская философия, которая может быть одинаково успешно применима и в бизнесе, и в личной жизни.
Людям западной культуры японская методика может показаться неэффективной, так как на Западе устоялось мнение, что без больших усилий хороших результатов не добиться. Но масштабные программы, отнимающие много сил, могут сломить человека и остаться безрезультатными. А принцип «кайдзэн» подойдет всем и может быть применим для многих сфер жизни. Японцы, например, используют стратегию постепенного и постоянного улучшения в сфере менеджмента.
Осталось только определиться с вашими потребностями и начать применение методики «кайдзэн» на практике.
Материал из Википедии:
Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.
Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).
Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами – P2M.
Принципы методики
Основной принцип методики Кайдзен – ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:
- Главное – удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель – произвести то, что нужно потребителю, не больше.
- Проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов.
- Начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете. Вникая в суть работы и контролируя ее, проще искать пути совершенствования.
- Информация о компании должна быть открытой. Нерациональна психологическая пропасть между руководящим составом и подчиненными. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все.
- Качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь.
- Стандартизация высоких результатов. Ее сущность в том, что улучшенные показатели работы должны становится нормой для каждого.
- Мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала – это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.
Можно выделить еще несколько десятков тезисов, присущих методике Кайдзен и характеризующих ее основные задачи. Это философия бизнеса, идейный стержень компании, направленный не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.
Кайдзен – это философия бизнеса, направленная не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.
Инструменты
Для МАЙ-Foods бережливое производство — это методики менеджмента, которые направлены на уменьшение себестоимости продукции, сокращение затрат, улучшение качества и повышение эффективности производительности в целом.
У нас есть семь инструментов, которые мы используем в качестве основных:
Методика 5s
Организация эргономичного и удобного рабочего места без потерь. Приходя на такое рабочее место, сотрудник быстро адаптируется и работает эффективно, всё находится на своих местах, материалы, инструменты легко найти.
Методики анализа корневых причин
- 6 вопросов Киплинга (5W1H). Эта методика используется при невыполнении каких-либо показателей, она введена в лист расследований по качеству. Кто, что, когда, где, как и почему, в каком количестве и с какой частотой?
- Пять почему (5 Why) — обозначаем проблему и устраиваем мозговой штурм: задаем пять вопросов, начинающихся со слова «почему», насчет причины возникновения проблемы. Считается, что на пятый вопрос решение находится.
- 4М/Рыбья кость/Исикава — разделение проблемы на составляющие: метод, материал, машина, человек.
Ведение проектов в формате А3
Это методика отчета о проектах, которая показывает, как выполняются определенные цели по качеству и повышению эффективности. Она состоит из семи шагов, по которым строится вся проектная работа по улучшению и, в частности, включает в себя блок расследований по качеству.
SMED — метод, нацеленный на сокращение издержек и потерь при переналадке и переоснастке оборудования
Методика по сокращению любой цикличной операции — например, переналадка оборудования, запуск после санитарного дня и т.д.
Система ежесменных совещаний и корректировок процесса производства
Визуализация данных производства и корректирующие действия. У нас для этих целей существуют доски производственного контроля и большие экраны контроля эффективности. Задача методики состоит в том, чтобы любая информация дошла с любого уровня ниже до любого уровня выше, были быстро приняты решения для улучшения ситуации.
Автономные команды
Мы создаем команду, которая отвечает за результаты и следит за оборудованием.
Команда работает по циклу PDCA: планирует рост показателей с горизонтом год, планирует проекты для улучшения показателей. Команда внедряет улучшения для достижения результатов, отслеживает статистику по показателям эффективности и их росту, своевременно реагирует на несоответствия. Команда достигает поставленных целей, стандартизирует/закрепляет результаты и выходит на новый цикл постановки целей.
Универсализация наладчиков/операторов/механиков
Стремимся к тому, чтобы наши операторы и наладчики могли работать на всех видах оборудования.
На данный момент есть план развития персонала на смежные виды оборудования на 2 года.
Данный подход позволяет гибко управлять персоналом, отпускать основных работников в периоды низкого сезона в отпуска, а на их место становятся работники-универсалы и работают на оборудовании. Это позволяет не выводить дополнительный персонал, а справляться текущим штатом и укреплять основу производства, экспертизу наших работников.
Система кайдзен – как путь к совершенству
Впервые технология была применена на автомобильном заводе Тойота, бюджет которого приравнивается к бюджету маленького государства. Метод организации производственного процесса Toyota Production System (TPS) – Бережливое производство (экономия во всем) широко пропагандируется заводом как оправданная модель менеджмента.
TPS: 14 правил, разработанных управляющими за время существования компании.
- Долгосрочная
перспектива. Временные убытки допускаются ради достижения поставленной цели. - Поставки
материалов точно вовремя без запасов на будущее (канбан). - Беспрерывный
выпуск. - Автоматический
останов конвейерной линии для срочного устранения дефекта (джидока, андон). - Равномерное
распределение нагрузки во время работы конвейера (хейдзунка). - Осмотр
изделия контролерами (визуальный контроль). - Достигнутое
хорошее переходит в категорию стандарта (использование накопленного опыта). - Воспитание
вовлеченных кадров, разделяющих философию компании. - Использование
надежных (проверенных) технологий. - Участие
в развитии поставщиков, уважение партнеров. - Формирование
рабочих групп, поддерживающих философию компании. - Решения
принимаются большинством голосов, воплощаются сразу (немаваси). - Для
объективной оценки ситуации, все осматривают на месте (генти генбуцу). - Все
процессы непрерывно анализируются и улучшаются (кайдзен, хансей).
Завод – поставщик консалтинговых услуг по освоению kaizen.
Принципы постоянного совершенствования
Если элементы затрагивают развитие в широком смысле «всё и вся», то принципы подразумевают отношение к работе в частности. Которое тоже надо воспитать.
3 основных принципа:
- Рабочее место по 5 S, в том числе Гемба (обширная тема для руководителей)
- Выявление и устранение потерь (в статье подробно, как найти потери и что с этим делать)
- Стандартизация
Рассмотрим подробнее:
Принцип 1
Содержите свое рабочее место по 5 S. Когда каждый сотрудник в организации будет придерживаться подхода «Сортировать. Соблюдать порядок. Содержать в чистоте. Стандартизировать. Совершенствовать.», тогда и вся организация в целом будет в идеальном состоянии. Что, несомненно, скажется на росте доходов.
Подход Гемба напрямую относится к руководителям. Возьмите на вооружение эту замечательную практику, ходить «в процесс» и видеть все своими глазами. Выход в Гемба позволяет выявить проблемы в самом начале их возникновения и решить до возможной критической ситуации.
Принцип 2
Все сотрудники, включая руководителей, должны понимать, что такое потери. Как их выявить (В отдельной статье описан один такой подход к выявлению потерь – 5 Почему)
Главное, как с ними бороться. (Возможно, примеры и как построить Диаграмму Исикавы, тоже пригодится)
В компании нужно продвигать лояльность к ошибкам. Чтобы сотрудники признавались в своих промахах сразу при возникновении. А не когда затрачены огромные средства на исправление ошибок.
Приведу цитату из источника: «Компьютерный инжиниринг» (Санкт-Петербург, 2012).
Или еще пример дорогостоящей ошибки:
Авария Шаттла в 2003 году, когда погибли 7 астронавтов. При выяснении причин – установлена человеческая ошибка: «некачественный крепеж огнеупорной облицовки аппарата».
Исходя из этих данных – экономичнее прививать культуру работы с ошибками «Как это можно исправить и не допустить в будущем», а не «кого наказать». Паралельно развивая инновационную деятельность.
Принцип 3
Этот принцип подразумевает логичное завершение цикла оптимизации бизнес-процесса и создание стандартов для обновленного результата.
Создание новых карт процесса, документирование лучшего состояния процесса. Создание стандартов, как для операции, так и для поведения. Например, стандарт телефонных переговоров.
Возможно, ли это все выполнить на практике?
SMED — быстрая переналадка
SMED — это одна из самых показательных и сильных методик бережливого производства. Работа над сокращением переналадок идет постоянно. Сначала мы сократили переналадку с 45 до 30 минут на участке пирамидок, а на данный момент — до 20 минут.
Как мы внедряем SMED на машинах:
- Снимаем на видео работу по проведению переналадки, затем собирается группа и просматривает данное видео, составляем т.н. диаграмму Ямадзуми (циклограмму загрузки конкретного сотрудника при проведении переналадки), выясняем, где есть потери с ожиданием информации, персонала, лишние операции, подготовительные и постналадочные операции (т.н. внешняя переналадка), ненужные перемещения, лишние операции, перегрузка/недозагрузка участников переналадки, изыскиваем технические возможности к сокращению переналадки (быстросъемники, эксцентрики, контрольные метки на оборудовании).
- Потери устраняются, перераспределяются активности, часть действий выносится за рамки переналадки, и создается идеальная сбалансированная карта переналадки.
- Создается стандарт, его мы передаем в смены. Те его обкатывают, но при этом операторы не сразу перестраиваются, необходимо время на обкатку стандарта. Это нормально — люди не могут работать как роботы. Они две недели тестируют стандарт и дают нам обратную связь. В результате мы что-то видоизменяем и получаем рабочий вариант. Затем мы сразу повышаем план и переходим на следующий виток SMED.
Важно, чтобы в рабочей группе был руководитель, который вместо «Мы этого не можем» мог бы сказать: «Мы можем, но с привлечением необходимых ресурсов»
Кайдзен и менеджмент
Управление по-японски – это соблюдение и совершенствование стандартов. Менеджмент делает так, чтобы сотрудник мог работать в соответствии со стандартом, а если у человека это не получается, значит, его учат или исправляют стандарт. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени посвящается усовершенствованию.
Кайдзен – это философия, ориентированная на человека. Поэтому в менеджменте Японии одним из определяющих направлений является формирование положительного отношения к работе. К сотрудникам не применяют никаких карательных мер, им не приказывают. В отличие от «кнута и пряника», применяемых в странах Запада, в Японии используют только «пряник». Сотрудников всячески поддерживают и поощряют, учат и объясняют, к их советам прислушиваются и принимают совместные решения. В общем, все делается для того, чтобы добиться максимальной внутренней мотивации, повысить ценность компании, сформировать неотъемлемое желание работать со 100-процентной отдачей и постоянно искать новые способы усовершенствования.
Чтобы извлечь какие-то уроки и получить опыт, рабочий может ошибаться, и этого не стоит бояться. Поэтому:
- Думайте о том, КАК делать, а не о том, ПОЧЕМУ нельзя это делать.
- Без лишних извинений приступайте к делу.
- Сразу исправляйте ошибки.
- Пользуйтесь своим умом, не расходуя деньги на кайдзен.
- Преодоление трудностей приводит к мудрости.
- Интересуйтесь, ПОЧЕМУ, и находите главное.
- Сразу идеально не получится. Начните с 50 %.
Использование кайдзен в офисе подразумевает, что топ-менеджер владеет информацией о состоянии дел на всех уровнях бизнеса, включая самые низкие. К примеру, директор банка должен знать, как работают операторы кол-центра или кассиры. Места, на которых осуществляется производственный процесс, называются, как мы уже выяснили, «гемба».
Иначе говоря, руководитель компании или завода только тогда сможет принимать эффективные управленческие решения, когда будет максимально вовлечен в производственный процесс. Что делать с жалобами работников? Их надо слушать и вникать в суть проблемы, искать причины ее возникновения.
Система менеджмента, используемая в большинстве компаний, считается классической и немного напоминает кайдзен, хотя есть и существенные расхождения.
Классическая система менеджмента, использовавшаяся еще во времена Советского Союза, кардинально отличается от кайдзен
Советские предприятия были нацелены на результат, и неважно, какими путями и какой ценой. Иногда реализовываемые проекты были абсолютно нерациональными
Японская философия, напротив, даже самым, казалось бы, незначительным делам придает огромное значение, так как считается, что маленькие проблемы способны превратиться в большие расходы.
Естественно, что российский менеджмент меняется, и это неизбежно, так как для успешного функционирования и повышения конкурентоспособности предприятие просто обязано повышать эффективность производства. Сегодня все больше компаний используют принципы кайдзен.
Идеи японской философии имеют все шансы адаптироваться в российском бизнесе
Учитывая широту взглядов и масштабность задач, которые ставят перед собой российские предприниматели, да еще принять во внимание особенности национального характера, идеи и достижения менеджмента, то Россия вполне может стать лидером мировой экономики
Компании Японии, в отличие от европейских, работают по принципу «снизу – вверх», то есть все предложения по улучшению поступают не от руководства (как принято в западных странах), а от рядовых сотрудников.
Философия кайдзен считает, что не бывает предприятий без проблем, но в этом нет ничего страшного. Благодаря поискам их решения происходит развитие организации. Данная философия нацелена на решение не только экономических, но и социальных проблем, так как способствует максимальному вовлечению в работу всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. Такой подход формирует доверительно-уважительные отношения внутри коллектива, повышает производительность труда, качество продукции и, как следствие, лояльность потребителя.
4 действия, которые ведут к результату:
Применение кайдзен
Благодаря использованию японской философии управления можно существенно повысить эффективность производства и продуктивность, а еще наладить рабочие процессы. Стратегия кайдзен подразумевает выполнение определенных шагов:
- Создание документной базы. Благодаря разработанным указаниям, директивам, правилам и другим документам можно систематизировать процессы производства и управления.
- Обеспечение порядка на рабочем месте. Каждый сотрудник должен следить за тем, чтобы все инструменты, используемые в работе, находились на своем месте.
- Четкое распределение обязанностей. Все работки на производстве должны понимать, что входит в их компетенцию и какую работу они выполняют. Это позволит не тратить время и силы напрасно.
- Объективные требования к работникам. Руководство должно установить четкие нормы производительности и не требовать слишком многого.
Кайдзен в бизнесе
Практика, предложенная Японией, направлена на постоянное улучшение. Каждый начинающий бизнесмен имеет возможность использовать метод кайдзен при формировании собственного предприятия. Для этой цели необходимо соблюдать правила 5S и в работе они выглядят примерно так:
- Каждый сотрудник в фирме должен понимать, какие дела являются первичными, а какие вообще не требуют внимания.
- На втором этапе внедрения кайдзен необходимо привести дела в порядок и расставить приоритеты. Сначала лучше использовать тайминг дел, то есть фиксировать время, которое тратится на выполнение каждой задачи.
- Упорядочить нужно не только свое рабочее место, но и мысли в голове. Поможет в этом ведение дневника.
- Пришло время систематизировать весь процесс с учетом проведенных ранее изменений.
- Японская философия кайдзен подразумевает то, что ни в коем случае нельзя сворачивать с выбранного пути и отступать назад.
Кайдзен на предприятии
Все описанные правила для бизнеса актуальны и для других сфер. Представленная методика управления имеет огромное количество принципов, но среди них можно выделить основные кайдзен идеи в производстве.
- Выявление и открытое признание существующих проблем.
- Производство должно быть ориентировано на клиентов, то есть на удовлетворение их потребностей.
- Тесное взаимодействие всех отделов и служб.
- Развитие поддерживающих взаимоотношений.
- Самодисциплина сотрудников.
- Обмен опытом и знаниями.
- Использование самых известных практик.
- Обучение персонала многими специальностями.
- Создание межфункциональных групп, которые находят проблемы и решают ее.
Кайдзен в повседневной жизни
Как уже было сказано, психологи рекомендуют использовать принципы японской философии управления для внесения изменений в свою жизнь, чтобы достичь гармонии и успеха. Поскольку кайдзен для жизни основывается на установлении порядка, первое, что нужно сделать – записать, в каких сферах хочется провести изменения. На следующем этапе необходимо продумать пути решения поставленных задач и начать пошагово к ним приближаться. Есть несколько направлений, которые стоит учитывать:
- Физическое развитие подразумевает выбор подходящего спортивного направления.
- Самосовершенствование основывается на выборе деятельности, которая поможет улучшить выбранную сферу жизни.
- Избавление от стрессовых ситуаций и успокоение.
Кайдзен в личной жизни
Уникальная философия, предложенная японцами, может быть использована в любой сфере жизни. Чтобы понять, как работает кайдзен в жизни, разберем пример, основанный на желании человека придерживаться здорового образа жизни.
- Проводим мозговой штурм для определения вещей, которые несут пользу и, наоборот, вредят. Лучше всего все записать.
- Следующий принцип кайдзен подразумевает проработку действий, например, для снижения калорийности рациона нужно отказаться от сладкого, а для физической активности забыть о лифте и больше двигаться. Начинать рекомендуется с малого.
- Нельзя забывать о правиле чистоты, поэтому нужно следить за тем, чтобы в доме не было грязного, а еще рекомендуется выбросить все ненужные вещи.
- Разработайте распорядок дня, которому необходимо четко следовать.
- Большое значение имеет дисциплина, поэтому не делайте себе поблажек и не отступайте от выбранного пути.
В чем заключается кайдзен?
В дословном переводе кайдзен – «изменение к лучшему». Его суть заключается в постоянных небольших улучшениях. Кайдзен – не просто совершенствование процессов для достижения целей бизнеса, это и есть сама цель. Многие считают, что кайдзен не подходит для российских условий, поскольку для западного менталитета характерны в первую очередь мощные инновационные прорывы. Как известно, европейская культура предполагает понятный и ощутимый результат от изменения, который можно сразу спрогнозировать. Если предлагаемое изменение не дает, например, увеличения прибыли, оно никому не интересно. Однако дело даже не в изменениях, а в отношении к ним.
Важный признак кайдзен – позитивное мышление. При позитивном мышлении проблема – это потенциал для совершенствования. В Японии говорят: «Проблема — это ключ к спрятанному сокровищу».
Отношение к межфункциональным проблемам. Проблемы между подразделениями компании чаще всего мы воспринимаем как повод и почву для конфликта, когда каждый обороняет свою территорию. И это действительно иногда напоминает боевые действия. Специфика кайдзен такова, что его невозможно внедрить частично, лишь на одном участке «фронта».
Ориентация на процесс. Это, пожалуй самый сложный для понимания и для принятия принцип. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс. Но это не значит, что результат не имеет значения. Кайдзен предполагает более глубокое понимание сути вещей. Если процесс постоянно совершенствуется, то и результат будет постоянно улучшаться. Главным остается результат, но в идеологии кайдзен есть понимание того, что корень хорошего результата кроется именно в улучшении процессов.
Последнее время модно говорить о клиентоориентированности, то есть ориентации на потребителя. Однако главной целью все равно остается прибыль — деньги, которые этот потребитель готов отдавать за товар или услугу. Проблема в том, что потребителя можно обмануть, а вот процесс — нельзя.
