14 принципов деминга

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту

Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Похожие:

Инструкция, руководство по применению

Развитие концепции Демингом

улучшении качествацикла PDCA: планированиепроверка

Есть еще другая версия, которая более предпочтительна для Деминга – PDSA:Plan – Планируй.Do – Сделай. Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» проводился в малом масштабе: достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно.Study – Изучи.Act – Действуй. За «Шагом 4» может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить План.Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством.В отличие от системы Тейлора, использование которой часто порождает конфликты из-за того, что четыре функции выполняются разными группами людей, система Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Применение 14 принципов Деминга

Деминг также выделил 5 «смертельных заболеваний», которым подвержены большинство компаний, ориентируясь на опыт работы американских и европейских компаний.

1. Нет постоянных целей;
2. Погоня за сиюминутной выгодой;
3. Массовые системы аттестации и ранжирования персонала, которые не выполняют своих изначальных функций;
4. Бессмысленная ротация руководителей;
5. Повсеместное использование исключительно количественных показателей для оценки различных сфер деятельности компании.

Следствием таких проблем может быть низкая мотивация, отказ от обучения, приверженность используемым технологиям, узкий взгляд на вопросы и т.д.

Применение принципов Деминга, согласно его концепции, включает 7 этапов:

Резюме

• Модель PDCA / PDSA – это непрерывный цикл, состоящий из  планирования, выполнения, проверки (или изучения) и воздействия. Она обеспечивает простой и эффективный подход к решению проблем и управлению изменениями, а также представляет интерес с точки зрения тестирования мер по улучшению процессов на небольших пилотных проектах перед внедрением их в основную сферу деятельности.
• Цикл PDCA / PDSA можно применять к любым бизнес-процессам – от разработки новых продуктов до управления цепочкой поставок.
• Работа начинается с фазы планирования, на которой четко определяются проблемы и разрабатываются количественно измеримые результаты, становящиеся ориентиром. Потенциальные решения тестируются на небольших пилотных проектах на этапе «Выполнение», после чего результат тщательно оценивается и проверяется.
• Вы можете проходить через этапы «Выполнение» и «Проверка» столько, сколько будет нужно, прежде чем получите качественное, доведенное до ума решение, которое будете внедрять на этапе «Действие».

Цикл Деминга или PDCA

Цикл PDCA помогает решать проблемы и внедрять их решения последовательно и методично. Четыре этапа цикла позволяют добиться максимально качественного результата.

1. Планирование (Plan)

В заключительной части этого этапа вам необходимо будет в количественном выражении описать ваши ожидания: что должно произойти, если идея сработает, и ваша проблема будет решена. Вы вернетесь к этому пункту на этапе «Проверка».

2. Выполнение (Do)

Определив потенциальное решение, протестируйте его на небольшом пилотном проекте. Это даст вам возможность понять, позволяют ли предложенные изменения добиться желаемого результата. Если нет, то они, как минимум, не нанесут масштабного урона. К примеру, вы можете организовать тестирование в отдельно взятом отделе, в ограниченном географическом регионе или с привлечением определенной демографической категории людей.

По мере реализации пилотного проекта вам необходимо будет собирать данные, чтобы понять, сработали ли изменения или нет. Эта информация понадобится вам на следующем этапе.

3. Проверка (Check)

На данном этапе вы анализируете результаты своего пилотного проекта, сравнивая их с ожиданиями, которые вы определили на этапе №1. Если результаты не совпали с ожиданиями, необходимо вернуться к этапу №1. Если же все сработало как надо, переходите к этапу №4.

В теории вы можете опробовать сразу несколько изменений и неоднократно повторить выполнение этапов «Планирование» и «Выполнение». В любом случае, не соглашайтесь на неудовлетворительные результаты – переходите к заключительному этапу («Действие») только тогда, когда вы искренне ими довольны.

4. Действие (Act)

На этом этапе вы реализуете свое решение. Но помните, что PDCA / PDSA – это цикл, а не процесс, у которого есть начало и конец. Это означает, что ваш усовершенствованный бизнес-процесс или продукт может стать новой отправной точкой, с которой вы начнете очередной цикл оптимизаций, нацеленных на то, чтобы сделать продукт или сервис еще лучше.

14 принципов Деминга

На основе этих аксиом Деминг вывел 14 частных принципов. Эти принципы известны как идеи из 14 пунктов менеджмента TQM.

Пункт 1: Постоянство Цели. Предприятие должно постоянно и целенаправленно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.

Из этого следует:

• Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
• Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Это значит, что не надо делать ставку на кратковременную и быструю прибыль. С клиентом стоит наладить долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность для этого заказчика.

Пункт 2. Ответственность за несоответствия, задержки, ошибки и дефекты должно брать на себя руководство предприятия.

Пункт 3: Прекратить зависимость от массовых инспекций. Не допускать появления дефектов без внешнего контроля. Из этого следует:

• Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
• Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
• Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.

Пункт 4: Прекратить закупку по самой низкой цене. Цена должна учитывать качество товара.Пункт 5: Улучшать каждый процесс для повышения качества продукции, повышать производительность и уменьшать затраты.Из этого следует:

• Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
• Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
• Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс — еще более эффективным.
• Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.

Пункт 6: Обучать всех работников. Подготовка и переподготовка кадров должна быть внедрена в практику. Из этого следует:

• Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
• Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
• Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
• Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.

Пункт 7. Использовать новые методы руководства. Руководство должно помогать сотрудникам лучше делать свою работу. Роль руководителя – это роль учителя, а не судьи или приказчика.Пункт 8. Изгонять страхи, чтобы все могли работать спокойно и эффективно.Пункт 9: Разрушать барьеры.Из этого следует:

• Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
• Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Пункт 10. Отказаться от лозунгов и призывов, не подкрепленных соответствующими действиями и средствами.Пункт 11. Исключить произвольно устанавливаемые задания и количественные нормы. Работник выполняет работу качественно столько, сколько сможет.Пункт 12. Способствовать тому, чтобы работники гордились своей работой и квалификацией.Пункт 13. Поощрять стремления работников к образованию и совершенствованию.Пункт 14: Приверженность высшего руководства. Руководство должно быть ответственно за качество продукции.Из этого следует:

• Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
• Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
• Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.

Принципы TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах.

Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

• ориентация на потребителя — фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
• вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
• процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
• единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
• стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
• непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.
• принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
• коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

Признание Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов

Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

Каков же выход для менеджмента?

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Доктор Э.Деминг является автором своего варианта теории управления качеством, в которой статистические методы — лишь инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

Использованы материалы книги «Всеобщее качество в российских компаниях», сайта Ассоциации Деминга и Википедии.

Книги:

• Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
• Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Записи, связанные с человеком:

• TWI. Пропущенный урок
• О системном подходе в управлении
• Философия и технология Деминга
• Бережливые транспортные системы
• «Lean-эстафета» — интервью с участниками Лин Саммита 2014. Екатерина Елетина
• Бережливое производство — это менеджмент, каким он должен быть
• Интервью с гуру. Джим Вумек впервые в России
• Новый подход к организации строительства — Часть 2 (Цели достижимы — если все делать правильно)
• Операциональные определения. Открытый вебинар
• ISO 9001 – возможности или потери?
• Сергей Обозов: у Производственной системы Росатом отечественные корни
• Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…
• По разные стороны баррикад
• А. Гастев, Э. Деминг, Т. Оно, С. Синго или М. Имаи? Кто станет лицом премии?
• Toyota — секрет её величия. Тойодаизм
• Победители выбирают бережливое производство!
• Студенческий кайдзен

←Генри Форд (Henry Ford)

Алексей Гастев (Aleksei Gastev)→

Цикл PDCA. PDCA простыми словами

• PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.).
• Существующие объяснения сути управленческого цикла PDCA не всегда легко доступны для понимания.
• Есть доступные объяснения человека, которого считают создателем PDCA, он давал их во время своих лекций для руководителей и специалистов.
• PDCA – важная часть процессного подхода , относительно внедрения которого есть требования в стандарте ISO 9001 « Системы менеджмента качества . Требования».

Никто не объяснит суть «Цикла Деминга» –– лучше, чем сам Уильям Э. Деминг. Знаменитый «патриарх качества» в течение многих лет читал лекции об управлении качеством для руководителей и специалистов по всему миру. В распоряжении Генри Нива, автора книги «Пространство доктора Деминга» находятся схемы управленческого цикла, нарисованные самим Демингом во время лекций. Причем он несколько упрощал подачу материала, как это принято во время публичных выступлений. Итак, по Демингу четыре составляющих аббревиатуры PDCA нужно понимать следующим образом.

1. Планируй . Планируй изменения в работе или испытания, направленные на улучшение.
2. Делай. Опробуйте запланированные действия на небольшом по своему значению участке работы.
3. Изучай. Изучай результаты. Что нам удалось выяснить?
4. Действуй. Внедряй изменения или отменяй их. Повторяй цикл, возможно, в условиях меняющейся внешней среды.

Достаточно подробное объяснение смысла управленческого цикла PDCA есть в документе «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента», который идет в комплекте дополнительной документации при покупке текста стандарта ISO 9001 в Международной организации по стандартизации (– International Organization for Standardization, – ред.). Однако, кажется, что в «лекционной» версии У. Деминга управленческий цикл изложен доступнее для новичка в работе с ISO 9001 и процессным подходом. Кстати, сам Деминг называл PDCA циклом Шухарта, потому что основные идеи, лежащие в основе PDCA появились еще в работах этого ученого.

PDCA – это аббревиатура, образованная словами Plan-Do-Check-Act (Планируй-Делай-Изучай-Действуй, – ред.). Из объяснений Деминга становится ясно, что цикл сводится к простой и логичной последовательности действий, с разумностью которых вряд ли кто-либо станет спорить. Нужно запланировать деятельность и создать требования к ней, чтобы потом можно было по четким критериям судить о том, насколько успешно была сделана работа. Нужно опробовать запланированное на относительно узком участке работы, где нет риска огромных потерь в случае неудачи, затем проанализировать результат и внести изменения либо в спецификации, либо в работу. Можно работать дальше. Потом цикл стоит повторять снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к условиям меняющейся обстановки.