Ростовская школа логистики
Содержание:
История создания
Отдельные элементы системы JIT были известны в США еще в начале ХХ столетия.
Но в систему они были приведены Тайиши Оно, инженером японской автомобильной компании Toyota, и его коллегами. Не случайно родиной JIT стала Япония, страна с ограниченными природными ресурсами. В производстве японцы всеми возможными способами борются с непродуктивным использованием материалов. Брак и исправление дефектов у них приравнивается к необоснованным затратам , а запасы рассматриваются как фактор, который связывает ресурсы и занимает пространство.
Широкое распространение системы JIT началось с конца 50-х годов ХХ века, когда японская компания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему канбан.
Реализация системы JIT предусматривает осуществление ряда необходимых мероприятий. Так, в первую очередь необходимо создать компактные предприятия, на которых будет занято не более трехсот человек, производящих одно или несколько схожих изделий. Ограничение ассортимента упрощает управление и облегчает работу по методу «точно в срок».
На этих предприятиях должны работать люди, организованные в комплексные бригады, выполняющие все операции по изготовлению определенных деталей. Это позволит установить различные виды оборудования в одной производственной ячейке, что значительно ускорит производственный процесс, сократит время переналадки оборудования и тем самым уменьшит его простои. Все рабочие в комплексных бригадах должны владеть смежными профессиями.
Необходимым условием также является поставка деталей в минимальных количествах и их точное соответствие потребностям, что позволяет отказаться от складских помещений для хранения сырья, заготовок или комплектующих.
Конечная цель системы JIT – обеспечить бесперебойный и быстрый поток материалов через систему, сделать процесс производства как можно короче, использовать ресурсы оптимальным способом.
Сфера применения
Система бережливого производства может быть успешно применима во многих организационных структурах, например:
- Промышленные предприятия
- Медицинские учреждения
- Торговые организации
- Сфера логистики, транспортировки
- Строительные фирмы
- Образовательные учреждения
- Нефтедобывающие корпорации
- Банковские структуры
Вернёмся к интересному, непонятному с первого раза слову – «Кайдзен». Доктор Деминг создал философскую идею постоянного совершенствования основных и вспомогательных бизнес – процессов в компании.
Концепция непрерывного улучшения получила популярность в конце 20-го века. Смысл методики «Кайдзен» можно отобразить в 6 главных пунктах:
- Стандартизация
- Рационализация
- Порядок, слаженность всех внутренних процессов
- Дисциплина
- Избирательность
- Чистота
Принцип рационализации имел явный успех в японских организациях, например в 1989 году было принято в работу 83 % рацпредложений от сотрудников компаний. В Германии на тот период показатель значительно отличался – 40 %, здесь играет роль фактор культурной адаптации.
Ни один день на предприятии не должен проходить без действий, направленных на исключение потерь.
Философия имеет популярность и известность среди менеджеров крупных компаний, успешно применяется в разных сферах бизнеса.
Преимущества системы
Те компании, которым это удается, обычно имеют значительные преимущества перед своими конкурентами, которые используют традиционный подход в производстве. К ним можно отнести:
— низкий уровень материальных запасов в процессе производства, закупок и готовых изделий;
— нет необходимости в больших производственных площадях;
— повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок;
— сокращение сроков изготовления продукции;
— гибкость при изменении ассортимента изделий;
— короткие сроки подготовки к производственному процессу;
— наличие в компании рабочих с многопрофильной квалификацией, которые могут заменить друг друга;
— высокий уровень производительности и использования оборудования;
— отсутствие необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.
Точки соприкосновения
Прежде чем говорить об особенностях розничной торговли, необходимо выявить ряд общих черт для экономических субъектов, а затем – перейти к поиску отличий. В частности, для большинства организаций характерно следующее:
- Механизация или автоматизация производственного процесса. Любая компания – социотехническая система, поскольку люди неизбежно используют в работе машины, приборы, приспособления.
- Управление компанией. Если численность коллектива превышает 10 человек, то без менеджмента не обойтись.
- Создание и рост ценности для внешнего клиента. Все те, кто вышел на конкурентный рынок, разрабатывают новый уникальный продукт или совершенствуют уже имеющийся. При выстраивании рабочего процесса и стратегическом планировании в фокусе находится именно этот процесс.
- Конкурентоспособность. В долгосрочной перспективе данный параметр определяется эффективностью, с которой компания удовлетворяет потребности клиентов.
Это незакрытый перечень общих качеств большинства организаций и предприятий, однако достаточный для того, чтобы отразить особенности Lean retailing.
КОНЦЕПЦИЯ «ТОЧНО В СРОК» И СИСТЕМА КАНБАН
Концепция «ТОЧНО В СРОК» является основой системы КАНБАН. В буквальном переводе с японского языка «КАНБАН» – запись или табличка. Но чаще «КАНБАН» понимают как специальную карточку, используемую в качестве сигнала о поставке дополнительного количества деталей.
На каждую деталь (сборочную единицу) заводится две карточки: одна карточка – производственная – для участка-изготовителя детали; другая – транспортировочная – для участка – потребителя. Для каждого наименования детали имеется отдельный контейнер, рассчитанный на определенное количество деталей.
При передаче контейнера между участками одна карточка (производственная) заменяется на другую (транспортировочную). На участке – изготовителя деталь не может изготавливаться, пока не будет получена производственная карточка.
На каждый контейнер заводится одна производственная и одна транспортировочная карточки, число контейнеров определяется расчетом.
Производственная карточка передается с участка – потребителя на участок-изготовитель детали заранее, что является сигналом для изготовления детали. Существуют системы КАНБАН с одной карточкой – транспортировочной. На участке-изготовителе детали производятся в соответствии с дневным календарным планом-графиком, а их доставка на участок – потребитель с помощью транспортировочной карточки. В системе КАНБАН с одной карточкой осуществляется жесткий контроль поставок: на участке – потребителе не может находиться более 1-2 контейнеров, зато на участке – изготовителе допускается накопление контейнеров, что увеличивает оборотные заделы.
Таким образом, карточка КАНБАН используется для распознавания наименования детали и передачи информации о потребности в ней. Могут использоваться и другие средства идентификации: наименований деталей: разноцветные мячи, телефон, сами контейнеры.
Система КАНБАН – проста, не требует широкого использования компьютеров. Она может применяться практически на всех предприятиях для деталей, используемых ежедневно (то есть в крупносерийном и массовом производстве) при условии внедрения на них концепции «ТОЧНО В СРОК». Ее нельзя применять при изготовлении деталей большими партиями с большой длительностью производственного цикла. Для дорогих и трудоемких деталей, а также деталей, изготавливаемых нерегулярно, используется методика MRP.
На страницу Теория логистики
