Как устроен бизнес сети «вкусвилл»

Безмолвные поставщики

Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка.

Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. «Что мне очень нравится у “ВкусВилла” — это их уникальный для рынка подход к коммуникации, к обратной связи», — говорит Дарья Лисиченко.

На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл».

«”ВкусВилл” достаточно жесток с точки зрения ценовой закупочной политики. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. «Маленький часто готов отдать дешевле, потому что у него кассовые разрывы и вообще всё сложно. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой , у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов.

Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию. В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами.

Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. «В случае private label наценка всегда значительно выше, чем когда сеть работает с крупным брендом», — утверждает руководитель проектов GfK Алексей Горбатенко. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Средняя наценка сети — в районе 35%-40%, оценивает Коршунов: примерно на треть ниже, чем в «Азбуке вкуса».

Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Он дважды предлагал поставить свои снеки в магазины сети, но менеджеры отказывались от его продукта без комментариев, что расстроило Полякова: «Если бы сказали, что сухо или невкусно, тогда бы был конструктивный разговор, а здесь просто “нет” и всё».

Действующие поставщики «ВкусВилла» в основном не считают возможным критиковать ретейлера. По словам Коршунова, менеджмент сети нервно реагирует на поведение производителей в публичном пространстве: «”ВкусВилл” как сеть построен исключительно на маркетинге. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Поэтому производитель, если будет как-то публично возмущаться, перестанет быть поставщиком “ВкусВилла”».

Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру.

Современная деятельность

Супермаркет «ВкусВилл» на Судостроительной улице в Москве

По данным компании на официальном сайте, в июне 2018 года было открыто 600 магазинов «ВкусВилл», а также ещё продолжали работать 14 магазинов «Избёнка». Большинство магазинов находится в Москве и Московской области, есть также супермаркеты во Владимире, Рязани, Воронеже, Нижнем Новгороде, Ярославле, а с 2018 года — и в Санкт-Петербурге. Площадь магазина «ВкусВилл» составляет от 60 до 120 кв. м, в ассортименте, кроме продуктов питания, имеются и сопутствующие товары (бытовая химия, косметика и др.).

В магазинах «ВкусВилл» реализуется только продукция от производителей и поставщиков, работающих под собственной торговой маркой «ВкусВилл». Цены на продукты «ВкусВилл» при прочих равных выше, чем на аналогичные продукты у традиционных ритейлеров, а сроки хранения скоропортящейся продукции вследствие отсутствия консервантов значительно короче. Подавляющее большинство производителей и поставщиков сети являются российскими, за очень немногими исключениями (тропические или несезонные овощи-фрукты и т.п.).

Для постоянных покупателей действует система скидок. В частности, обладатель карты лояльности магазина после совершения покупок на определённую сумму может выбрать из ассортимента «любимый продукт», который можно менять не чаще 1 раза в день, и приобретать его с 20-процентной скидкой. В мессенджере Telegram работает канал магазина: с помощью бота можно управлять своей картой лояльности (в т. ч. назначать и менять «любимый продукт»), а также в реальном времени узнавать о наличии определённого продукта в филиалах магазина. В 2018 году было запущено приложение в Google Play и AppStore, дублирующее функциональность бота.

Для клиентов в Москве доступен также сервис заказа и доставки продуктов на дом.

Подъем на кризисе

«ВкусВилл» стал оптимизировать издержки: в магазинах в 2 раза сократили число продавцов, из ассортимента убрали товары с неадекватной розничной ценой (к примеру, курицу по 500 руб. за кг), нашли площади меньшего размера для новых магазинов и переформатировали оборудование, что позволило снизить инвестиции на открытие одного магазина с 15-17 млн руб. до 5-6 млн руб. Но сарафанное радио, сработавшее с «Избёнкой», не работало со «ВкусВиллом», и чтобы привлечь покупателей, сеть запустила рекламу — в подъездах, лифтах, на наружных щитах и платежках за коммунальные услуги. Помимо этого, придумали акцию: покупателям «Избёнки» продавали купоны по 30 руб., которые давали скидки до 300 руб. во «ВкусВилле». В магазинах устраивали промоакции — конкурсы детских рисунков, тематические праздники и фестивали, — в которых активно участвовали продавцы.

Щепин пишет, что к концу 2013 года кризис миновал: росли ассортимент, число покупателей и средний чек. Но по-настоящему выстрелить «ВкусВиллу» удалось только год спустя, когда почти одновременно обвалился рубль и ввели продуктовые санкции. В тот момент под удар попали магазины с большой долей импортных товаров, объясняет старший инвестиционный аналитик «Атона» Виктор Дима:

К тому же из-за кризиса закрывались банки и магазины, освобождая помещения, подходящие для магазинов «ВкусВилла». Сказалось и то, что «все зависимые СМИ ополчились против европейских продуктов и с каким-то садистским удовольствием смаковали кадры, на которых бульдозеры зарывали в землю провинившийся хамон и камамбер», пишет Щепин. Это придало популярности «ВкусВиллу», уже тогда опиравшемуся на отечественных производителей.

Пока конкуренты повышали цены, чтобы подстроиться под новый курс рубля, «ВкусВилл» снизил цены на 17 социально значимых товаров, среди которых кефир, молоко, сметана, хлеб и яйца, их напечатали прямо на упаковках. Тогда заработало сарафанное радио: в магазинах стало на 15% больше покупателей, а «шлейф дорогого магазина, который сопровождал “ВкусВилл” с первых дней, стал растворяться в воздухе». Цены на продукты питания в крупнейших российских сетях стали снижаться только весной 2015 года.

История

Сеть магазинов основана предпринимателем Андреем Кривенко в Москве в 2009 году. Идея была в том, чтобы под единым брендом и равновысокими стандартами качества объединить отечественных производителей натуральных продуктов «как на рынке», для производства которых не используются компоненты сомнительного качества (консерванты, сухое молоко, усилители вкуса и т. п.).

Первоначально магазины и торговая марка назывались «Избёнка». Первый магазин открылся в районе Строгино 12 мая 2009 года. Собственных магазинов «Избёнка» в те годы не было, торговые точки представляли собой арендованные в продуктовых магазинах и торговых центрах небольшие ларьки с узким ассортиментом молочной и кисломолочной продукции от нескольких производителей из Подмосковья и соседних областей.

Со временем география производителей и количество торговых точек расширялись, и к 2012 году в ассортимент были включены и немолочные продукты, а 15 июня 2012 года в Москве были открыты первые четыре супермаркета «ВкусВилл». С 2015 года торговые точки под названием «Избёнка» постепенно стали заменяться супермаркетами «ВкусВилл».

В 2016 году было открыто рекордное доселе количество магазинов — около 200. Год спустя компания «ВкусВилл» вошла в рейтинги РБК: 489-е место среди 500 крупнейших компаний России , а также 3-е место из 50 самых быстрорастущих компаний России.

Миф об абсолютной натуральности

Несмотря на то что у потребителей «ВкусВилл» часто ассоциируется не только с натуральными продуктами, но и с фермерскими, на самом деле поставщиками сети являются не мелкие фермеры, а небольшие промышленные производства.

Масштаб сети уже не тот, чтобы позволить себе работать с фермерами, не способными обеспечить нужный объем продукции, объясняет глава фермерского кооператива «ЛавкаЛавка» Борис Акимов: «”ВкусВилл” не продаёт фермерские продукты, и они сами об этом, на самом деле, не говорят. Они доносят своим потребителям, что продают не фермерские продукты, а фабричные, просто качественные. Чтобы работать с сетью, ты должен выдавать постоянный, по правилам определенный и подготовленный объем продукции, что для фермеров практически невозможно. Но у потребителя в голове всё путается, и ему кажется, что здоровое питание и фермерское — это одно и то же».

Антихрупкий интроверт

Андрей Кривенко уже давно не вникает во многие рабочие процессы ретейлера. В апреле прошлого года он говорил, что уделяет «ВкусВиллу» примерно полдня в неделю последние 1,5 года. Он также рассказывал, что «не убивается на работе 7 дней в неделю с утра до поздней ночи», а истории успешных предпринимателей, которые всё контролируют и работают по 16-18 часов в сутки, назвал «кошмаром»: «За всё время предпринимательства я не подписал ни одной платежки, а через месяц после открытия бизнеса улетел в долгий отпуск — он был спланирован заранее».

На данный момент «ВкусВилл» — не единственный бизнес Кривенко. Вместе с председателем совета директоров «Агамы» Юрием Алашеевым и главой медицинского НП «Центр высоких технологий “Химрар”»  Андреем Иващенко в 2017 году он запустил венчурный фонд TealTech Capital. Такой шаг выглядел логично для адепта технологий Кривенко — начать бизнес, в котором совсем нет технологий, в современных реалиях невозможно, уверял он: «Если ты предприниматель и не знаешь, что такое нейронные сети и боты в Telegram, — это странно, каким бы бизнесом ты ни занимался».

Собеседники Inc., общавшиеся с Кривенко, описывают его как «довольно замкнутого», «идейного» человека и «своего парня», отличающегося от директоров крупнейших розничных сетей простотой, отсутствием официоза и бюрократии. Евгений Щепин отмечает, что предлагал Кривенко самому написать книгу, но тот в ответ только «сделал большие глаза». Когда журналисты и другие предприниматели намекают на успехи Кривенко, он отнекивается и отмечает заслуги своих сотрудников. Он вообще плохо переносит публичность. В книге о «ВкусВилле» Щепин описывает, с каким нежеланием Кривенко в конце 2016 года получал премию «Предприниматель года» от РБК: «Получив на сцене премию и под шутки Ивана Урганта сухо поблагодарив всех присутствующих за оказанное ему доверие, он за секунду испарился с этого праздника жизни». Предприниматель отказался давать интервью Inc. для этого материала.

Кривенко не высказывается по резонансным поводам — даже когда происходят события, которые бьют по его собственному бизнесу. Он не вступался публично за руководителей Baring Vostok, арестованных в начале этого года, хотя на эту тему высказывались руководители других портфельных компаний фонда — «Яндекс», Skyeng и Тинькофф Банк. Кривенко промолчал и год назад, когда «Роскомнадзор» активно блокировал Telegram, хотя на тот момент чат-бот в мессенджере был главным каналом коммуникации «ВкусВилла» с лояльной аудиторией. Вероятно, в том числе из-за отсутствия претензий к властям московская мэрия хотела бы видеть его одним из кандидатов на выборах в депутаты Мосгордумы, которые пройдут в сентябре 2019 года.

Кривенко отличает своеобразное отношение к планированию. «На вопросы в стиле “Как это было?” Андрей отвечает, что уже не помнит. А на вопросы в стиле “Как это будет?” пожимает плечами и равнодушно объясняет, что будущего все равно никто не знает, поэтому планировать что-либо бессмысленно», — пишет Щепин. Долгосрочные планы «ВкусВилла», соответственно, тоже исполняются редко. «Каждый год в октябре мы встречаемся все вместе и обсуждаем проекты следующего года. Когда год проходит, мы подводим итоги самых ярких событий. И, как правило, ни одно из них не было на октябрьской встрече предсказано», — рассказывалКривенко.

Тем не менее «Коммерсант» в начале 2019 года сообщил, что компания начала серию встреч с потенциальными инвесторами, где обсуждается возможность проведения IPO. Позднее высокую вероятность проведения IPO подтвердили и в Baring Vostok. «Мы понимаем, что через 1,5-2 года компания будет достаточно большая, чтобы выйти на биржу. Почему бы не выйти на IPO, если нас правильно оценят. Это будет хорошо и для команды менеджмента, и для основателя, и для нас», — говорил партнёр фонда Константин Повстяной и добавлял, что альтернативный вариант развития, «который тоже никто не исключает», — продажа компании стратегу (в Baring Vostok отказались более детально комментировать Inc. взгляд фонда на будущее «ВкусВилла»). В то же время продать «ВкусВилл» одной из крупнейших сетей может быть выгоднее после IPO — у компании есть все шансы получить высокую оценку в результате выхода на публичный рынок.

«Если бы я сказал, что инцидентов не происходит вообще, я бы солгал»

Важный акцент в работе компании — доверие. По словам Евгения Щепина, на доверительных процессах можно построить прекрасные вещи. В качестве одного из примеров спикер привел отсутствие в офисе компании графика работы.

— Мы понимаем, что, если у человека нет цели работать и развиваться, то он ее не воплотит, даже если будет находиться в офисе с 9.00 до 18.00. При этом есть большая иллюзия, что если дать людям такую свободу, то они сразу побегут работать. Были случаи, когда руководство резко вводило в офисе свободное посещение и всю первую неделю никто не работал. Если ты до этого выстраивал в компании крепостное право, то такое решение люди могут воспринять, как возвращение им свободы. Подобные вещи надо вводить плавно, — советует представитель сети.

Еще один пример доверительных отношений — возврат товара без чека. На каждом продукте компании есть пометка: «Мы вернем вам деньги без чека, если вас не устроили вкус и качество продукта». Как оказалось, это очень мощный канал связи.

— Люди возвращают продукт, а мы заносим все это в систему: какие продукты были возвращены, от какой партии, по какой причине. Также за этой фразой читается то, что мы настолько уверены в собственных продуктах, что покупателю не придется их возвращать. Это тоже история про лояльность. К слову, в любом английском супермаркете есть такая же система — мы взяли эту идеологию оттуда. Да, процент «халявщиков» действительно есть, но 99,9 процента — это добросовестные возвраты, — рассказывает Евгений Щепин.

Также компания решила пойти по пути «доверительной» приемки продукции в магазины — без приемо-передаточных актов. Машина с товаром выезжает ночью из распределительного центра и едет в магазин. При этом на самой точке никого нет, водитель работает на стороннюю компанию, но у него есть код от сигнализации. Сотрудник приезжает, выкладывает товар, закрывает магазин и уезжает.

— Когда об этом узнают федеральные ретейлеры, они говорят: «Боже мой, вы представляете, на какой грех толкаете несчастных людей?» В их представлении, этот водитель устроился на работу, чтобы своровать у нас коробку с колбасой. Если бы я сказал, что инцидентов не происходит вообще, я бы солгал. Но ключевое в нашем случае то, что мы начинаем разбираться, когда что-то случается. Если товар теряется (а это единичные случаи в год), то мы начинаем идти по цепочке и всегда обнаруживаем причину. У федеральных ретейлеров есть служба безопасности, все пересчитывается по десять раз, но товар все равно пропадает, и они сами это признают. Представьте, насколько сложно им жить, потому что обслуживать их махину чертовски сложно и дорого, и насколько экономим мы, просто доверяя водителям. Да, за год у нас может пропасть 10 коробок с колбасой. Вы представляете, что это такое с точки зрения расходов? А какими бы они были — по времени в том числе — если бы мы содержали армию контролеров и пересчетчиков? — задается вопросом представитель «ВкусВилла».

При этом Евгений Щепин уточняет: не надо думать, что доверие автоматически означает отсутствие контроля. Контроль есть — уже постфактум. «Мы видим все в режиме онлайн и реагируем, когда что-то уже случается. В этом нам очень помогают IT-системы — у нас очень многое оцифровано», — резюмирует спикер.

Лина Саримова, фото Максима Платонова

БизнесРозничная торговляКейс

«Гипермаркеты уходят, им плохо»

Третий тренд — чтобы выжить в «алом океане», необходимо много рекламироваться. «Постоянно нужно сообщать всем вокруг, что «Пятерочка выручает», а «Ашан» — это территория низких цен». Это огромные бюджеты. Мы отказались от рекламы, сделав ставку на доработку качества, тем самым запустив в полную мощь сарафанное радио. Это основной канал продвижения для нас. Ценность клиента, пришедшего к нам по совету кого-то, значительно выше», — уверен представитель «ВкусВилла».

Четвертый тренд — широкий ассортимент. По словам Евгения Щепина, эта тенденция постепенно сходит на нет, и если еще пять лет назад в Москве было нормальным потратить всю субботу на поездку в «Ашан», то сейчас модель поведения покупателей меняется.

— Гипермаркеты уходят, им плохо. «Ашан» приезжает к нам в гости в поисках новых моделей. И не секрет, что год от года у них падает выручка. В какой-то момент «бодаться» за ассортимент было круто, а мы сразу сказали, что не сможем понести объем в 20—30 тысяч позиций, поэтому мы добавили всего по одной позиции каждого продукта, — рассказывает представитель «ВкусВилла». — На мой взгляд, это иллюзия — когда сеть якобы дает клиенту выбор. Человек пришел за молочными сосисками, а сеть выкладывает витрину из 200 наименований молочных сосисок от разных торговых марок, и в итоге клиент просто мучается. У нас нет десяти видов докторской колбасы — она у нас одна. Благодаря этому мы моментально стали любимым магазином всех мужиков. Ты не ломаешь голову, не читаешь составы, потому что ты уверен, что за тебя это уже сделала компания.

К слову о проверке качества продукции: в распределительном центре компании есть своя небольшая лаборатория для экспресс-тестов, также все позиции ассортимента проходят глобальную проверку в лабораториях разных институтов. «В месяц проходит порядка 600—700 тестов

Важно проверить продукцию на фальсификат, убедиться, что нам не подложили не то сырье. К примеру, рыбу мы сдаем на анализ ДНК, чтобы убедиться в том, что это — треска, а не рыба тресковой породы

На самом деле, это большие деньги, но мы компенсируем это тем, что нам не надо рекламироваться», — сообщает спикер.

Пятый тренд — акцент на продукты с длительными сроками хранения. Примерно 70 процентов ассортимента в магазинах Андрея Кривенко — фреш, с которым крайне сложно работать

Его важно правильно заказать, распределить и продать, потому что любое нарушение в этой цепочке приводит к возрастанию списаний. По этой причине классические магазины не любят работать с такой продукцией

— Им надо, чтобы продукт хранился как можно дольше, а что в него напичкают — неважно. А мы пришли к тем же производителям и сказали ровно обратное: «Пожалуйста, убирайте все, что вы пихали в продукты до этого, потому что мы берем все риски на себя

Сможем продать или не сможем — это наша проблема», — делится управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл». — Что касается списания, то сейчас его доля составляет порядка 3 процентов от выручки (в худшие годы было 8 процентов). Сейчас у нас полностью автоматическое распределение товара, и он учитывает текущие остатки, потенциал продаж, время. Также мы ввели возможность покупки по зеленому ценнику — когда остается 1—2 дня до истечения срока годности, на товар клеится ценник «Скидка — 40%».

«Избенка» для молодых

Магазины «ВкусВилл» — не первый бизнес их основателя Андрея Кривенко. Ещё будучи студентом МФТИ он пытался заниматься строительным бизнесом, но через 2 года бросил: «Понял, что я не предприниматель, ничего никому продать не могу». Следующие несколько лет — до конца 2008 года — он работал по найму; последняя должность Кривенко в чужом бизнесе — финансовый директор в крупном дистрибьюторе рыбы и морепродуктов «Агама трейд». «Приуныв от корпоративной жизни за 5 лет работы в “Агаме”, финансист Кривенко решил сменить сферу деятельности», — пишет управляющий по внешним коммуникациям «ВкусВилла» Евгений Щепин, под авторством которого осенью 2018 года была опубликована книга «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так». Позиции ниже генерального директора Кривенко не интересовали. Но быстро найти подходящую работу ему не удалось — и он стал перебирать идеи собственного бизнеса: «От мысли открыть небезразличную к пациентам стоматологическую клинику пришлось отказаться из-за узкой специализации. Точки с “живым” пивом, которые росли тогда в Москве как грибы, манили небольшими вложениями и быстрой окупаемостью, но не вдохновляли в плане идеологии. Автосервисы требовали слишком больших затрат на старте, да и не являлись той сферой деятельности, от которой горят глаза…»

Однажды Кривенко ехал домой с рынка и размышлял о том, что каждый раз со страхом покупает любимые фермерские молочные продукты: не хватает информации, как и кем они произведены, где и сколько хранились.

Так он задумал открыть сеть магазинчиков молочки от ответственных производителей с простыми составами и короткими сроками хранения, в которых продавец ни в коем случае не контактирует с готовым продуктом. Причём сам предприниматель признавался, что ничего не понимал в молочной продукции: «Только знал, что на рынке молоко вроде лучше, чем в магазинах. Что такое кассовый аппарат и как с ним работать, вообще понятия не имел». Имея в распоряжении около 1 млн руб. на старте, он взял в команду технолога молочного производства и управляющего розничными точками на зарплату 20 тыс. руб., обещая, что бизнес быстро наберет обороты, нашел небольшой комбинат «САПК-молоко» в Калужской области и договорился о первой поставке с отсрочкой платежа.

Сеть магазинов назвали «Избёнка». Первая «Избёнка» на 5 кв. м открылась в мае 2009 года. Кривенко сам, посменно с технологом Дмитрием Козыревым, по ночам ездил на производство и возвращался в Москву к открытию магазина, чтобы успеть разгрузить продукцию. В течение 3-х месяцев открылись ещё две точки — но на исходе 4-х месяцев все магазины работали в убыток. Стартовый миллион заканчивался, и предприниматель уже был готов закрыть проект и начать искать более перспективную нишу. Но изначально он задумывал открыть 4 точки, а новых бизнес-идей сходу не возникало, и поэтому он решил рискнуть и открыть ещё один магазин, чтобы «выполнить свой план-минимум». Магазин разместился в торговом центре в московском районе Митино, в отличие от предыдущих, —места для них Кривенко выбирал интуитивно на рынках. Митинская точка выстрелила: по словам Щепина, в первый день работы холодильники опустели к обеду. Посетителям торговых центров — семьям с маленькими детьми — новый формат понравился.

Полезный бот в Telegram

Еще одним шагом в автоматизации стало для компании внедрение бота в Telegram. При увеличении различных предложений для покупателей, трансформации программы лояльности и росте сети стало понятно, что покупатели обращаются к продавцам или на горячую линию по огромному количеству стандартных вопросов, с которыми мог бы прекрасно справиться искусственный интеллект. Необходимый функционал мы нашли в мессенджере Telegram, чтобы создать, по сути, приложение в приложении. Кроме того, он удачно интегрировался с нашей информационной системой.

После разработки бота (за 1 месяц и 190 тыс. руб.) и его запуска в первую же неделю работы он выполнил около 5000 операций (сейчас — более 10000 операций). При этом сразу на 5% упало количество обращений на горячую линию по техническим вопросам. Покупатель сам оказался в состоянии решить проблему, с которой раньше нужно было обязательно звонить или обращаться к продавцу. Сейчас бот подсказывает клиентам ближайший к ним магазин, переносит все данные и бонусы с утерянной карты на новую, устанавливает скидки на любимый продукт, показывает все покупки, привязывает чеки и возвращает бонусами все скидки в том случае, если покупка прошла без карты и т. д.

В ближайшее время мы продолжим работу над проектами, которые облегчат жизнь продавцов-консультантов в магазине и избавят их от физической работы, а также будем передавать роботу и другие функции по самым разным направлениям нашей деятельности.

«В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов»

История компании, основанной российским предпринимателем Андреем Кривенко, берет свое начало в 2009 году: тогда сеть включала в себя несколько сотен ларьков по 10—15 квадратных метров со смешным названием «Избенка», где продавалась «чистая» молочная продукция. Этих ларьков больше не встретить — в 2012 году им на смену пришли магазины «ВкусВилл».

— Сейчас в сети около 900 точек. В месяц у нас открывается порядка 25—50 магазинов — для нас это комфортный темп, — рассказывает управляющий по внешним коммуникациям сети «ВкусВилл» Евгений Щепин. — В компании работают 7 500 сотрудников, 95 процентов продуктов — российского производства. Кстати, в таком формате мы работали задолго до продуктовых санкций, и после событий 2014 года наша идеология нам сильно помогла. Замечу, что у нас нет собственного производства, мы работаем примерно с 500 производителями по всей России, причем помогаем им доработать продукт под нашу концепцию.

Согласно статистике, озвученной Евгением Щепиным, обычно покупатель приходит в магазины сети три раза в неделю за свежими продуктами. Средний чек — 500 рублей. Спикер отмечает, что этот показатель в Казани несколько ниже, однако количество чеков большое, что говорит о наличии хорошего потенциала для дальнейшего расширения бизнеса в нашем регионе. Напомним, федеральная сеть магазинов зашла на татарстанский рынок продуктового ретейла в апреле текущего года. Пока в республике открылся один магазин — в Казани, на улице Баумана.

Фото retail.ru

«Маржа-частота» или работа с big data

Поскольку любой продукт в магазинах «ВкусВилл» — выпускается под
СТМ
несколькими производителями, то раньше возникала проблема: какому из них отдать больший объем заказа. Зачастую в рознице этот вопрос решается в пользу того, кто платит больше бонусов или за полку. Но в такой цепочке нет потребителя, и это неправильно. Поэтому мы внедрили новый показатель или алгоритм — «маржу-частоту», по которому каждую неделю рассчитываются конкретные доли заказов по каждому поставщику, в зависимости от того, чей продукт больше нравится потребителю.

Расчет производится на основе реальных больших данных (big data) и учитывает, сколько в среднем человек, прошедших через магазин и сделавших покупки, купили продукт данного производителя. Для определения «частоты» покупок по каждому производителю необходимо сравнивать продажи в разных магазинах, где представлен товар одного из них — у нас это, например, магазины северной и южной частях Москвы. Таким образом из цепочки исключается фактор закупщика и логиста.

В свою очередь, слово «маржа» в показателе говорит о том, что в нем учитывается прибыль по каждому производителю. Если какой-то из них предлагает товар за меньшие деньги или понижает цены, то программа автоматически через неделю пересчитывает показатель, и производитель, при большей марже для сети, получает большую долю в закупках. При этом все поставщики понимают, что работают не с менеджерами сети, а с потребителями и IT-системой. Кстати, это позволяет максимально сблизить потребителя и производителя.

Нередко поставщик начинает замечать, что частота покупок у него недостаточна. В таком случае он может сравнить и проанализировать свой продукт и продукт конкурента, изучить его особенности. А затем, при нашей подсказке, доработать, чтобы покупатели смогли оценить его заново, и частота покупок вновь выросла.

В заключение можно отметить, что если бы работу закупщика оценивал, как в старой парадигме, начальник отдела закупок, то он скорее всего никогда не внедрил бы «маржу-частоту», а боролся бы с подобными механизмами.

Покупатель голосует… и не только рублем

Есть и другая история, связанная с идеологией ведения бизнеса. Идея заключается в следующем: компания работает ради клиента, и только он может оценить ее работу — и конкретного сотрудника, и товары, и сервис. Если говорить об оценке работы сотрудников, то у нас начальник лишен этого права и не может поставить сотруднику KPI. Ситуация, когда именно клиенты оценивают работу каждого сотрудника, привела к тому, что никто не работает на начальников, и KPI не нужны.  При таком подходе начальники не оценивают работу подчиненных, а помогают им работать.

Компания в этом отношении прошла достаточно долгий путь и мы поняли, что главное — получать массовую обратную связь. Поэтому на каждой упаковке продуктов обязательно указаны контакты для обратной связи, чтобы покупатель мог оперативно оценить наш товар и дать отзыв или пожаловаться.

В ближайших планах — сделать честные рейтинги всех магазинов, товаров, продавцов и кассиров, исходя из оценок потребителей. В идеале мы хотим прийти к тому (и в настоящее время это во многом реализовано), что потребитель будет все более активно влиять на введение и выведение товаров из ассортимента.

IT в режиме реального времени и сокращение издержек

Очевидно, что сегодня без IT невозможно быть эффективным ритейлером. Более того, если какая-то работа может быть передана, условно говоря, «роботу» (серверу), то в нашей компании она ему передается. Многим кажется удивительным, что при таком количестве магазинов (350 – «ВкусВиллов» и 100 — «Избёнок») у нас нет бухгалтерии, и мы отказались от бухгалтеров в магазинах.

Кроме того, в магазинах нет серверов, а наши кассы работают онлайн и, по сути, являются просто мобильным приложением. При этом вся работа в онлайн-режиме проверяется сервером — на предмет корректности информации и т. п.

В целом используются около 700 разных отчетов, с которыми работают 150 сотрудников. Технологам нужны отчеты по их товарам, маркетологам — по успешности акций, количеству обращений от клиентов, рознице — по списаниям, отменам, выручке. Но никто из них не заходит в информационную систему, а лишь получают от сервера отчеты с какой-то периодичностью, а в идеале — лишь в том случае, если в данных что-то не так и система «заметила» отклонения от нормы. По этому принципу работают все — от продавцов до высшего руководства. Так как нет необходимости заходить в информационную систему, в компании нет и IT-службы, и аналитиков: все отчеты делает сервер. В то же время каждый день мы видим финансовый результат работы компании — выручку, себестоимость, стоимость аренды, зарплату продавцам, процент списания и т. д.

Поскольку в системе запрещена работа задними числами, все происходит в режиме реального времени. Это привело к тому, что мы очень быстро реагируем на любые изменения. Отчет за неделю приходит к нам в понедельник утром и является важнейшим документом — по нему мы видим тренды и сразу же вносим коррективы, если что-то пошло не так. Поэтому, в частности, нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и со списанием, и др.: в следующий понедельник мы увидим, как изменилось количество покупателей, средний чек или что пошло не так, как планировалось.

Такая структура позволила нам сократить общие расходы, не связанные с магазинами, на управление, закупки, маркетинг, аренду офиса, бухгалтерию — и сегодня они не превышают 1,5% от выручки.

Благодаря IT нам не нужно раздувать штат, и для многих наших служб не так важно, сколько в управлении магазинов — 20 или 350, или 1000. Ведь в бизнес-процессах ничего не меняется, а техника обрабатывает — и 100 тыс., и 10 млн записей — по одному алгоритму

Это современный тренд, однако не все это понимают и используют.

Андрей Кривенко, владелец компании, изначально сам, на базе «1С:Предприятия», написал систему для управления бизнесом. Затем на платформе «1С» было разработано мобильное приложение для сотрудников. Об этом он более подробно рассказал в интервью сайту «РБК».

     — Один из последних больших проектов — мы внедрили в нашу операционную систему мобильный телефон. Мы запретили офисным сотрудникам бывать в магазинах. Сейчас у нас в каждом магазине все фотографии стекаются в единую систему. Это позволяет контролировать все возвраты, списания, какие-то нюансы по качеству — все идет через телефон. Если в магазине что-то сломалось, не нужно объяснять — сделал фото, мы тут же в центре увидели. На складе через сканеры телефонов контролируем всю приемку товара. У водителей контролируем разгрузку. Такой большой круг мы замкнули.

— Сколько это вам стоило? 

— Это все стоило копейки. Например, телефоны нам «МегаФон» продал по 1 руб., софт — это все на 1С. Примерно в десять раз дешевле, чем стоимость, по которой пишут мобильные приложения. Это обычная система 1С, только запускается не на компьютере, а на мобильном телефоне. Весь проект — несколько миллионов рублей. Экономия — миллионы в месяц.

От начала разработки до выхода пилотной версии прошло 2.5 месяца, до первой рабочей версии – 5 месяцев. Характерная особенность приложения – большой объем фотографий, выполняемых камерой мобильного устройства. В ходе одного отчета, ежедневно отправляемого из магазина в головной офиса, объем фотографий варьируется от 300 Мб до 1 Гб. Также приложение использует PUSH уведомления – с их помощью сервер сообщает мобильным приложениям о получении для них служебных сообщений (например, об изменениях в правилах работы магазинов).

Подробности о разработке и внедрении мобильного приложения для сотрудников «ВкусВилла» читайте в нашем кейсе.