Логистические услуги в цепи поставок: проблемы и перспективы текст научной статьи по специальности «экономика и бизнес»

Инструмент для инноваций

Чтобы представить цепочки поставок в этом качестве, руководители и менеджеры должны по-новому взглянуть на цепь поставок: не как на фоновую систему операций, а как на определяющий фактор в развитии компании.

Такие крупные компании как Apple и Amazon сделали прорыв в бизнесе благодаря новой модели мышления. Apple удалось «подстроить» рынок под собственную цепь поставок, благодаря чему компания опередила конкурентов в масштабах производства и объемах продаж. В свою очередь, Amazon сделала цепочки поставок ключевым направлением своей работы. Компания Apple жестко регулирует объемы производства, используя ограничения в поставках как инструмент для повышения спроса и борьбы с конкурентами.

Другой пример мы взяли из лакокрасочной промышленности. Здесь новая модель мышления также была сформирована под влиянием сдерживающих факторов в ЦП.

Раньше в магазинах были представлены краски всей цветовой палитры и широкий ассортимент отделочных материалов согласно объему потребительского спроса. Владельцам магазинов приходилось формировать внушительные запасы продукции, закрывая рабочий капитал в заполненном складе. Теперь же можно прямо в магазине путем смешивания различных красок создать тот цвет, который именно сегодня нужен конкретному покупателю. Это позволяет магазинам моментально реагировать на изменение спроса.

Этот инновационный способ продажи красок стал возможен благодаря объединению эффективной организации ЦП и усилий в сфере маркетинга и управления продукцией с целью сокращения срока реализации краски с нескольких дней и недель до считанных минут.

Адаптация системы поставок под индивидуальные запросы покупателей затронула не только магазины по продаже отделочных материалов. Преобразования в цепочках поставок спровоцировали колоссальные изменения и в других отраслях, включая услуги почтовых и курьерских служб (а именно срочную доставку), рынок электронных устройств и возникновение новых видов продукции в текстильной промышленности.

Чтобы разработать новую эффективную модель, руководство компании должно обдумать систему изменений в цепи поставок, которые позволят перенести адаптацию к колебаниям спроса на как можно более поздний этап, то есть, менять различные свойства и характеристики продукции уже на складе, а не в цеху. Необходимо также обозначить роль, которая отводится системе поставок в новой бизнес-модели, а именно, как она упростит процессы и как будет выполнять функцию дифференциатора.

Непредвзятый подход к изучению текущего состояния цепи поставок может способствовать настоящему перевороту в вашей стратегии выхода на рынок: компания получит стимул к разработке новых видов продукции, что откроет для нее новые рынки.

Интерес для изучения представляет и сфера взаимоотношений с основными партнерами как один из компонентов новой бизнес-модели. В качестве примера можно привести гиганта розничной торговли Best Buy, которая привлекла компанию сферы услуг Geek Squad в качестве партнера по бизнесу.

Рассмотрим, в каких случаях цепочки поставок можно использовать как двигатель экономического роста и площадку для инноваций.

Виды систем и их иерархия

Осуществляя изучение логистической системы любого уровня, нужно брать в учет то, что она работает во внешней среде, которая для нее представляет собой систему более высокого уровня, вследствие чего оказывает также воздействие с определенным результатом. Таким образом, если выбирать какое-то предприятие в качестве объекта обследования, можно выделить несколько основных факторов влияния внешней среды, к которым нужно будет правильно приспосабливаться:

• политические, которыми определяются решения о дальнейшем развитии бизнеса в стране, а также финансовый и инвестиционный климат, и еще множество других важных вопросов;
• правовые, обеспечивающие формирование разнообразных нормативно-правовых документов, регулирующих деятельность конкретной компании;
• экономические, которые сказываются на нынешнем уровне инфляции, валютном курсе, темпах развития различных отраслей, капитала, рынков труда, спроса и предложения, а также множества других, не менее важных факторов;
• технологические и технические, в соответствии с которыми определяется уровень развития информационно-компьютерных и транспортных систем, производственных технологий, а также масса других моментов;
• социальные и экологические, в которые входят социальные потребности людей, демографическая ситуация и миграция населения, а также культурные запросы и экологические требования к используемым технологиям.

Если на факторы внешней среды у компании нет возможности оказывать влияние, вследствие чего она в процессе работы должна будет к ним приспосабливаться, то, работая на рынке в качестве абсолютно самостоятельной логистической системы, она уже будет вступать в равноправные взаимоотношения с прочими субъектами, в число которых входят партнеры, поставщики и потребители.

Какими они бывают?

Таким образом, можно сказать, что есть огромнейшее количество самых разнообразных логистических систем, которые различаются между собой по целям, масштабу деятельности, составу и множеству других параметров.

Объединяющим свойством систем является иерархичность, то есть любая система, в принципе,может выступать в двоякой роли:

• в качестве системы относительно систем низшего порядка, представляющих собой ее элементы;
• в качестве элемента, который вместе с другими системами входит в систему более высокого порядка.

В связи с этим логистические системы и логистические цепи всегда входят в виде определенного элемента в систему более высокого порядка, при этом нет ни одного элемента, который мог бы не выступать в качестве системы относительно других, которые входят в него в качестве элементов более низкого порядка. При этом стоит отметить, что логистическая система и ее элементы работают по принципу подчиненности, в то время как между элементами формируется принцип взаимодействия.

Стратегия управления запасом

Многообразие стратегий управления запасом сводится к двум основным и массе производных от них: управление с фиксированным размером заказа и управление с фиксированной периодичностью. Иллюстрацией первого способа управления может служить заправка автомобиля всегда одним и тем же количеством топлива, но в разные дни. Расчет сводится к определению дня поездки на заправочную станцию. В простейшем случае момент считается наступившим, если загорелась соответствующая лампочка на панели приборов автомобиля. Более прогрессивные алгоритмы могли бы учитывать динамику расхода топлива за последнее время, призывая водителя на заправку раньше при увеличенном расходе и позже — в обратном случае. Эта опция вряд ли заинтересует автомобилистов, однако закупщикам применительно к запасу наверняка понравится.
Управление с фиксированной периодичностью можно распознать, если водитель отправляется на заправку, например, каждый понедельник и покупает разное количество топлива. Какое именно — подлежит расчету. Кстати, если каждый понедельник заправляться до «полного бака», мы получим систему управления запасом с фиксированной периодичностью и установленным максимумом.
Какая стратегия предпочтительнее для успешной автоматизации? Любой выбор вместе с достоинствами принесет с собой и недостатки, однако, не имея в начальном состоянии никакой стратегии, любой выбор будет благом

Исходя из гипотезы, что пристальное внимание к товару в некоторой степени гарантирует более качественное управление, и учитывая, что человеку проще работать по расписанию, давайте предположим, что выбор сделан в пользу ежедневного контроля остатков, то есть выбрана стратегия с постоянным периодом

Система «JТ» («точно в срок»).

Основной цель — максимальная интеграция всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50—70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Подробности: лекция 2.

Система SDP.

Это усовершенствованная система «точно в срок» представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система KANBAN.

Предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции — на 80 %, производительность труда повышается на 20—50 %.

Система MRP I.

Одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей / ресурсов». Система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.
Основные цели этой системы — удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система MRP II.

Система планирования потребностей / ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса.
Преимущество систем MRP II перед системами MRP I: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования. Все это способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Как управляют запасом?

В чем суть каждодневной работы специалиста по управлению запасом? Она в поиске ответов на два сакраментальных вопроса применительно к каждой номенклатурной позиции:

1. Пора ли пополнить запас данного товара?

2. Если пора, то каков будет размер заказа?

Разумеется, должностная инструкция отвечающего за запас разнообразнее и богаче, однако обойти эти вопросы удается крайне редко.

Как может происходить процесс:

• Специалист может оценить фактические остатки, отмечая позиции с недостаточным уровнем.
• Специалист оценивает динамику продаж, например обращаясь к продавцам или припоминая, когда же была последняя поставка данного товара.
• Специалист принимает решение о закупке, уточняя размер заказа с учетом следующих факторов:
  • минимальная партия;
  • условия предоставления скидок;
  • наличие у компании финансовых резервов;
  • информация с рынка;

  • собственное чутье;
    многие другие факторы.

Если оптимистично предположить, что непосредственно на эту работу у специалиста уходит 50% рабочего времени, то, тратя 10 минут на анализ одной позиции за неделю, можно обработать около 120 товарных позиций, чего явно недостаточно в большинстве случаев. Помимо этого, специалист по управлению запасами проводит встречи с поставщиками, ведет переписку с внешними и внутренними контрагентами, участвует в совещаниях, в неформальной жизни офиса. На практике, вручную одним специалистом качественно может управляться не более 20-40 позиций.
Существенный скачок в эффективности может быть реализован, если весомую часть рутинных операций по расчету потребности в товаре делегировать компьютеру. При этом можно ожидать не только роста производительности в управлении запасом, но и роста качества: машина не пропустит ни одной позиции и сможет учесть большее число переменных, а у специалиста появится больше времени и сил на творческие задачи.

Стадии

Одной из распространенных и очень эффективных моделей является модель менеджмента цепей поставок (SCOR), разработанная для того чтобы руководители могли эффективно совершенствовать практику управления цепочками поставок. Модель SCOR состоит из пяти этапов: планирование, разработка, изготовление, доставка, возврат.

Начальным этапом процесса цепочки поставок является этап планирования. Необходимо разработать план или стратегию, чтобы решить, какие продукты и услуги будут соответствовать требованиям и удовлетворять потребности клиентов. На этом этапе планирование должно в основном сосредоточиться на разработке стратегии, которая дает максимальную прибыль. После планирования идет следующий шаг, предполагающий разработку. На этом этапе в основном концентрируются на установлении прочных отношений с поставщиками сырья, необходимого для производства. Это связано не только с определением надежных поставщиков, но и с определением различных методов планирования доставки, доставки и оплаты продукта. Таким образом, на этом этапе руководителям цепочки поставок необходимо разработать набор процессов ценообразования, доставки и оплаты с поставщиками, а также создать условия для контроля и установления связей. Наконец, менеджеры цепочки поставок могут объединить все эти процессы для обработки своих товаров и услуг. Эта обработка включает в себя прием и осмотр отгрузок, передачу их на производственные объекты и авторизацию платежей поставщиков.

Третий шаг в процессе управления цепочками поставок — производство или изготовление продуктов, которые нужно доставить клиентам. На этом этапе продукты тестируются, упаковываются и синхронизируются для доставки. Здесь задача менеджера цепочки поставок заключается в планировании всех видов деятельности, необходимых для производства, испытаний, упаковки и подготовки к поставке. Этот этап рассматривается как наиболее метрически интенсивный блок цепочки поставок, где фирмы могут оценивать уровни качества, производительность производства и производительность труда.

Четвертый этап — этап доставки. Здесь продукция поставляется заказчику в назначенное место поставщиком. Этот этап — в основном, логистический этап, когда принимаются заказы клиентов и запланирована поставка товара. Стадия доставки часто упоминается как логистика, где фирмы сотрудничают для получения заказов от клиентов, создают сеть складов, выбирают перевозчиков для доставки продуктов клиентам и создают систему выставления счетов для получения платежей.

Последний и заключительный этап управления цепочками поставок называется возвратом. На этапе дефектные или поврежденные товары возвращаются поставщику клиентом. Здесь компании должны иметь дело с запросами клиентов и отвечать на их жалобы и т. д. Этот этап часто является проблематичным разделом цепочки поставок для многих компаний. Планировщикам цепочки поставок необходимо найти гибкую и гибкую сеть для приема поврежденных, дефектных и дополнительных продуктов обратно от своих клиентов и облегчения процесса возврата для клиентов, у которых обнаружились проблемы с доставленным товаром.

Глобальные системы цепи поставок

К явлению глобализации можно относиться по-разному: аргументы у сторонников и противников в общем серьезные. Но профессиональные логисты будут всегда голосовать за глобализацию, потому что она расширяет горизонты. Особенно если это касается цепочек поставок без границ. У процесса глобализации есть признаки:

• появление мировых валют;
• ценообразование, независимое от национальных установок;
• свобода от национального регулирования на оффшорных зонах;
• формирование экономических трансатлантических союзов и ассоциаций.

Глобальные цепи поставок выходят за границы не только государств, но и континентов. Национальная принадлежность покупателей и продавцов теряет свое значение с поразительной быстротой и никак не влияет на формирование процессов.

Звенья цепей могут располагаться в разных странах. Чаще всего производство продукта располагается вблизи источника сырья и в местах с традиционно низкой оплатой труда. Дальше продукция через распределительные структуры попадает в самые разные регионы к конечному потребителю. Цепи поставок могут пересекать государственные границы много раз, главное – последовательность, снижение издержек, скорость и общее высокое качество.

Параметры цепи поставок

С одной стороны, эффективное управление цепью поставок при необходимости предполагает наличие общих для всех участников цепи показателей деятельности, которые позволяют отслеживать развитие цепи в правильном направлении. С другой – показатели деятельности должны учитывать как специфику товара, так и стадии его жизненного цикла.

Выделяют следующие параметры цепи поставок:

Скорость цепи – протяженность цикла от закупки сырья и материалов поставщиком товара до получения собственно готового товара потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи поставок и измеряется в днях.

Надежность цепи – степень соблюдения установленных сроков поставки.

Гибкость цепи – умение своевременно адаптировать цепь поставок в соответствии с изменяющимися запросами потребителя, например, изменяя долю продаж того или иного товара в портфеле в зависимости от спроса или выводя на рынок новые модификации товара. Хорошими индикаторами гибкости являются уровень и положение в цепи товарных запасов и частота случаев отсутствия товара в розничной части цепи.

Издержки цепи – общая стоимость функционирования цепи поставок, которая складывается из издержек производства, закупки, транспортировки, складирования, страховки, списания устаревших и испортившихся запасов, финансирования цепи и множества других.

Нет сомнения, что идеальная цепь поставки должна стремиться к достижению совершенства по всем указанным параметрам: по первой прихоти потребителя (гибкость) быстро (скорость) и точно в обещанный срок (надежность) доставлять ему товар, при этом почти бесплатно для всех партнеров по цепи (издержки). К сожалению, не вызывает сомнения, что этот сценарий несколько утопичен.

Увеличение надежности цепи требует более тщательного планирования и контроля, что автоматически увеличивает соответствующие инвестиции в технологию, обучение и координацию. Обеспечение скорости реакции заставляет компании содержать запасы, что увеличивает расходы на складирование и повышает риск списания устаревших запасов. Повышение гибкости требует внедрения технологий гибкого производства, что вызывает рост издержек на перенастройку производственных линий и увеличивает процент производственных потерь.

Таким образом, улучшение одного из этих параметров, как правило, ведет к ухудшению другого. Между тем выше уже было сказано о некоторых закономерностях в требованиях, которые потребитель и нацеленный на него товар предъявляют к конфигурации цепи поставок, а параметры цепи поставок определенным образом изменяются на протяжении жизненного цикла товара. Учет этих закономерностей позволит менеджеру по товару выделить критически важные на той или иной стадии жизненного цикла товара характеристики цепи. Если достижение совершенства по всем параметрам невозможно, то успех цепи поставок определяется правильным фокусом на правильных параметрах.

Таким образом, исходя из особенностей ситуации на российском логистическом рынке, принимая во внимание мировой опыт, а также учитывая цикличность развития экономики и жизненный цикл товаров, можно выделить следующие важнейшие аспекты, учет которых необходим для успешного управления цепями поставок:

• описание и анализ комплексных динамичных цепей поставок;
• своевременное опознание критических ситуаций в логистических бизнес-процессах и ликвидация узких мест;
• развитие логистической стратегии для активного решения проблем;
• воплощение развитых стратегий на оперативном уровне с помощью эффективного управления проектами;
• управление логистическими рисками рынка и предприятий;
• управление цепями поставок с учетом культуры разных регионов;
• управление цепями поставок с учетом жизненного цикла товара и макроэкономической ситуации в регионе.