Логистика бережливости

Как сокращать запасы

Как было сказано выше, запасы “покрывают все остальные проблемы производства”. Это как поток воды в реке, скрывающий подводные камни. Как только река мелеет, камни оказываются ближе к поверхности и плавать по такой реке становится значительно сложнее.

Поэтому когда говорят о необходимости сокращать запасы, нужно иметь в виду два момента.

Первый: хотя запасы – это “зло”, совсем без запасов работать чаще всего невозможно. Для реального мира некоторый уровень запасов – это “необходимое зло”.

Второй: сокращать запасы резко нельзя. Если река резко обмелеет – корабли сядут на мели. Точно так же, если в производстве резко сократить запасы, оно будет часто останавливаться, и вы не получите необходимый объем готовой продукции – производственные процессы будут часто останавливаться из-за того, что сломался станок, подвёл поставщик, Семёныч ушел в загул или при переналадке сломалась оснастка.

Нужно сокращать запасы по чуть-чуть. Немного меньше запасов – и периодически производство будет “лихорадить” от той или иной проблемы. Добавь чуть-чуть запасов обратно – и этих запасов хватит, чтобы проблема не всплывала. Но если мы хотим снизить нашу зависимость от запасов, то нужно их немного сократить, найти, что станет самой большой проблемой для производства при новом уровне запасов, и попытаться эту проблему решить: привести в порядок станок, найти другого поставщика, заменить Семёныча на непьющего работника, или придумать, как снимать оснастку так, чтобы она при этом не ломалась.

Как только вы решите эту “самую большую проблему”, производство сможет работать на новом “чуть меньшем” уровне запасов. Когда ситуация станет стабильной, появится возможность снова немного снизить запасы, чтобы обнаружить другую “большую проблему” и начать ее решать.

Таким образом, долго работая над сокращением запасов, можно “отшлифовать” весь производственный (и не только производственный) процесс.

Можно, конечно, пойти другим, революционным путём: просто сократить запасы вполовину и, засучив рукава, решать сразу сотни открывшихся проблем. Но такой путь можно порекомендовать только для самых крайних случаев, когда иначе нельзя, потому что риск провала в этом случае близок к 100%.

Сказка о потерянном времени

Как внедряют бережливое производство

— Конечно, сначала к этому отнеслись настороженно и даже говорили: «Мы тут столько лет работаем, да чему эти ребята могут нас научить», — рассказывает первый заместитель гендиректора завода Александр Зеберт. — Но старожилы стали эти разговоры пресекать. Они сказали, что все принципы бережливого производства — это не новое, а хорошо забытое старое. На советских предприятиях все это называли научной организацией труда — НОТ.

Первое, что сделали на участке, выбранном для первоначальных изменений, — навели там порядок. Крючки — отдельно, опалубка — отдельно. В результате люди перестали теряться в поисках чего-то нужного, каждый знает, что где лежит, рабочий процесс стал идти без особых временных потерь. Изучив перемещение сотрудников, эксперты пришли к выводу, что они совершают много лишних шагов.

— Любимый пример нашего директора: работник прошел из одного угла в другой 120 метров, понял, что забыл молоток. Приходится возвращаться, — рассказывает Александр Зеберт. — Такого, конечно, быть не должно.

На производстве мела «Мелстром» — история похожая. Предприятие в регионе работает давно, а его продукция, можно сказать, местный бренд. Однако, как отмечает представитель компании Оксана Медведева, конкурентов у завода становится все больше.

Оптимизация производственных процессов не имеет ничего общего с сокращением сотрудников

— Нам просто необходимо было что-то менять, — отмечает она. — И когда стартовал национальный проект, мы решили поучаствовать. И все было, наверное, как у всех. Выбрали участок-образец, стали искать, на чем теряем больше всего времени, сил, а в результате и выгоды.

Сами сотрудники не поверили, что отгрузка продукции может идти практически на 50 процентов быстрее.

— Мы и раньше понимали, что когда одна машина приезжает и грузится на эстакаде, то вторая — может только ждать у ворот. Сюда она уже не заедет, — продолжает Оксана Медведева. — Нам порекомендовали просто развернуть эстакаду. Теперь две машины могут загружаться одновременно и не мешать друг другу. А если выросла отгрузка — можно наращивать производство!

Липецкая промышленность показала рост в условиях кризиса

Особый порядок пришлось навести и в тарном складе — его организовали по принципу супермаркета, и это тоже увеличило скорость работы. Только этот шаг выявил еще одну проблему. Чтобы подписать нужные документы, водителю нужно было подниматься на шестой этаж в отдел логистики.

— «Колоссальная трата времени и сил», — сказали нам эксперты, — рассказывает Медведева. — И мы согласились. Честно сказать, это все нас раздражало и раньше, но когда изо дня в день ты приходишь на производство, глаз замыливается. И просто не знаешь, как поступить.

После этого логисты переехали в здание, которое находится рядом с отгрузкой. На предприятии это встретили с улыбкой: мол, здание это давно стояло здесь, а никому в голову не пришло «поселить» туда специалистов, а водителей освободить от пробежек по этажам.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

• Производством
• Оказанием логистических услуг;
• Банкингом и торговлей;
• Созданием и внедрением информационных технологий;
• Строительством;
• Медицинским обслуживанием;
• Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Дальнейшие пути внедрения идей бережливого производства

В ближайшие годы ожидается распространение практик бережливого производства на новые отрасли экономики. По-видимому, текущий кризис будет затяжным, а значит, в условиях высоких издержек и слабого спроса придется работать всем. В таком контексте бережливость — это сравнительно недорогая инвестиция, гораздо более дешёвая, чем, скажем, новая техника.

А это значит, что принципы lean придут в сферу услуг. Параллельно бережливость будет распространяться и на «офисную» часть предприятий, бухгалтерию, ИТ-отделы. Совсем не лишней была бы и государственная поддержка внедрения lean-практик. Причем достаточно уже информационной помощи, создания коммуникативной сети обмена опытом между разными предприятиями, ликбезы лучших теоретиков и практиков этой модели через государственные каналы связи и площадки.

Автор статьи: Ольга Ларина

Поделитесь новостью

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. — М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — СПб.: Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.,: «Альпина Паблишер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: «Альпина Паблишер», 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. — М.: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4
• Майкл Вейдер. Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство. ДЕАН, 2011
• Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
• Царенко А. С. «Бережливое государство»: перспективы применения бережливых технологий в государственном управлении в России и за рубежом. Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 45. Август 2014 г.

Lean IT (бережливые ИТ)

Lean IT (бережливые ИТ) — это бизнес-концепция, которая применительно к работе ИТ-департамента унаследовала строгий Lean-подход (концепция управления производственным циклом предприятия, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь). Ее цель состоит в том, чтобы выполнять бóльшие объемы работы с меньшими затратами, однако при условии, что выгоды, полученные от применения Lean IT, будут не меньше, чем ранее. Однако, если выгоды от внедрения бережливой практики разработки очевидны, то почему ИТ-отделы настолько перегружены ею, что даже не отвечают на запросы бизнес-подразделений по поводу внедрения цифровых процессов?

Проблема в ожиданиях. Дело в том, что после внедрения Lean IT руководство ИТ-департаментов хочет видеть немедленную отдачу, оно буквально зацикливается на этом, наделяя методологию чудодейственными возможностями. В итоге команда, ответственная за внедрение Lean IT, начинает торопиться, и это начинает сказываться на качестве: процессы оказываются небрежно автоматизированными или передаются сторонним поставщикам управляемых услуг без должного контроля за качеством. Многие ИТ-отделы не уделяют достаточного внимания обучению ИТ-персонала, поэтому автоматизированные процессы часто выходят из строя или у самой компании, или у аутсорсера. Таким образом, вместо того, чтобы сотрудничать с бизнес-отделами, ИТ-персоналу приходиться периодически дорабатывать «автоматизированные» процессы, что не оставляет им времени для работы над такими действительно важными проектами, как цифровая трансформация.

Как подойти к Lean IT с правильной стороны?

Первое, что нужно иметь в виду: ИТ-команде не следует спешить с внедрением Lean IT, иначе это приведет к технологическим сбоям. Сначала необходимо создать надлежащую номенклатуру технологических сервисов с описью схемы внедрения для каждого из них. Вот что в ней должно иметься:

• детализированная схема введения сервиса в эксплуатацию, что нужно для его поддержки на начальном этапе и в конце жизненного цикла;
• список задействованного технического персонала и его управленческие роли;
• требования к поставщикам услуг;
• планирование жизненного цикла, контроль качества;
• взаимосвязь с другими отделами.

Также следует иметь в виду, что вотличие от методики Lean на производстве, которая нацелена на сокращение всех видов затрат, Lean IT в софтверной области должна подстраиваться под скорость развития технологии и изменчивость потребностей бизнеса. Это ключевое отличие Lean IT от Lean на производстве — последнее носит гораздо более статичный характер, поэтому основные изменения в нем можно запланировать заранее. Рассчитывая на внедрение Lean IT, стоит учитывать влияние внешних факторов и в особенности прорывных цифровых технологий — все это требует приданию бизнес-процессам цифрового вида и эта работа должна быть проведена силами ИТ-отдела.

Таким образом, для успешного внедрения Lean IT необходима уверенная приспособляемость к изменяющимся бизнес-процессам — даже незначительный поворот в бизнес-стратегии требует от ИТ-специалистов оперативного внесения изменений или добавления новой технологии. Чтобы быть в состоянии реагировать на эти изменения, ИТ-отделу необходимо прибегнуть к динамическому управлению буфером (Dynamic Buffer Management, DBM) — это еще одна наработка из промышленного Lean, но в ИТ она поможет наладить управление услугами, которыми ИТ-отделы должны управлять или создавать

У ИТ-служб всегда имеются ресурсы и передовой опыт для оптимизации рабочих процессов, важно только занять реалистичную позицию с точки зрения текущих темпов цифровых инноваций.

Резюме

В целом, большинство источников и большинство практиков определяют выталкивание и вытягивание неправильно, наверное, потому что сами названия “выталкивание” и “втягивание” на самом деле довольно обманчивы. Эта путаница весьма печальна, поскольку это один из ключевых элементов успешной производственной системы. Главное отличие – это ограничение на объем НЗП. Если у вас в производстве есть явный лимит НЗП, ваша система является вытягивающей, и, следовательно, дает вам доступ ко всем преимуществам бережливой вытягивающей системы производства. Если явного ограничения на НЗП нет, то это выталкивающая системы.

Я надеюсь, что это было поучительно для вас. А теперь иди, ограничь НЗП, и организуй свое предприятие!

Избранные источники:

Hopp, Wallace J., and Mark L. Spearman. “To Pull or Not to Pull: What Is the Question?”Manufacturing & Service Operations Management 6, No. 2 (April 1, 2004): 133–48. doi:10.1287/msom.1030.0028.

Переведено с разрешения автора, оригинал доступен здесь: Christoph Roser, “The (True) Difference Between Push and Pull”, Allaboutlean.com.

Иллюстрация в заголовке статьи взята отсюда. Остальные иллюстрации – автора.

Без помощи Дениса Гриценко, который перевел эту статью, она бы еще долго была доступна только на английском языке.

Программа тренинга «Бережливый склад»

Формат: Производственный тренинг

Бережливое производство (Lean production) – это прорывный подход к менеджменту и системе организации деятельности, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность компании. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.

В бережливом производстве выделяют8 видов потерь (действий, не добавляющих ценность для потребителя):

1. Перепроизводство

2. Излишние запасы

3. Дефекты и переделка

4. Лишние перемещения

5. Лишние передвижения

6. Ожидание

7. Излишняя обработка

8. Нецелевое или недостаточное использование ресурсов.

Работа над выявлением и устранением этих потерь в процессе деятельности позволяет повысить качество, сократить сроки и снизить стоимость продукции (работ, услуг). Таким образом, достигается принцип непрерывного совершенствования деятельности, который успешно применяется японскими предприятиями.

Цели тренинга:

• Определить параметры управления складским комплексом

• Познакомиться с инструментами бережливого производства

• Научиться видеть поток создания ценности

• Выявить проблемные зоны организации склада и определить план изменений

Все это на Ваших конкретных примерах!

• Какую ценность производит склад. Цели складирования и хранения.

• Определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей.

• Показатели эффективности склада. Цена управления запасами.

• Товарная номенклатура склада. Что делать с неноменклатурными товарами.

• Ранжирование по числу обращений.

• Структура размещения запасов. Сколько места выделить одному изделию.

• Картирование потока создания ценности.

• Наведение порядка. 5S на складе.

• Какие потери бывают на складе. Виды потерь.

• Время выполнения заказа. Выравнивание движения запасов. Критический путь.

• Стандартизация и визуализация на складе

• Документированные процедуры и обработка документов на складе.

• Оценка поставок, уровня удовлетворенности потребителя, оборачиваемости и рентабельности.

Практикум: аттестация склада, картирование потока создания ценности, определение потерь и разработка мероприятий по улучшению.

Тренинг проходит непосредственно на территории производства/складского комплекса, практические упражнения относятся к реалиям производства, поэтому решения, разработанные в ходе выполнения тренинга, можно сразу же внедрять в жизнь.

Продолжительность: от 1 до 3 дней в зависимости от глубины проработки тем и сложности решаемой задачи в ходе практики.   

Это Не Так! – Распространенные Заблуждения

Позвольте мне начать для Вас с набора различных определений толкания и вытягивания, что я нашел в сети. Для каждого из них я выбрал одну фактическую цитату, хотя, можно найти другие аналогичные определения.

Заблуждение 1 – Производство на склад и производство под заказ

На самом деле?

Часто, термины Push и Pull неправильно интерпретируются через “производство на склад” и “производство на заказ.” Предполагается, что выталкивающее производство создает продукты, не имея конкретного запроса клиента, т.е на склад. Вытягивающее производство якобы производит только в том случае, если есть запрос на продукт со стороны конечного потребителя, т.е. работа выполняется под заказ.

Это простой, но очень неверный взгляд на разницу между выталкиванием и вытягиванием. Даже Toyota производит свои автомобили без конкретного заказа клиента, вместо этого она создает запас популярных моделей для приходящих клиентов. Следовательно, вполне можно производить на склад с помощью вытягивающего производства.

С другой стороны, если использовать это определение, можно сказать, что вытягивающему производству уже много веков, так как производство под заказ -это очень старая концепция. Каждый сапожник до промышленной революции изготавливал ботинки, только если клиент об этом просил. Однако, эти сапожники были ничуть не бережливыми, они были, как правило, окружены грудами материалов (сырья).

И что теперь?

Иногда пытаются исправить приведенное выше определение, заявляя, что “заказ” в “производстве на заказ” не обязательно должен поступать от конечного потребителя, но может возникать и между операциями. Однако, даже для производства на склад кто-то где-то должен открыть заказ, чтобы начать производство. В данном случае, этот “кто-то” был бы заказчик, и любое производство на склад будет идентично производству на заказ.

Заблуждение 2 – прогноз развития рынка против фактического спроса

Эти (неправильные!) определения используют несколько иные формулировки, но в остальном схожи с определениями “производство на склад” и “производство на заказ”, приведенными выше. Как показано во второй цитате, даже в самые лучшие лин-мыслители путаются в этой теме.

Заблуждение 3 – направление потока информации

Вы уверены?

Часто, основное различие между выталкиванием и вытягиванием рассматривается как разница между наличием общего плана производства или информации непосредственно от клиентов. Если есть общий план производства, это, якобы, выталкивание. Если заказы идут напрямую от Заказчика, это, мол, вытягивание.

Однако, здесь мы имеем опять те же проблемы, что и раньше. План производства не создается из воздуха, а исходя из потребностей заказчика. В зависимости от требований заказчика и сроков, отдел планирования запускает работу на склад или производство продукции под заказ.

Что это?

Также, хотя функционирующая канбан-система – это система вытягивания, она не обязательно должна основываться на бумажных карточках канбан. Канбан-система может также быть цифровой, с использованием ERP- системы, в этом случае план производства будет формировать заказы на основе канбан. Следовательно, вы получите вытягивающую систему, зависящую от основного плана производства. Поэтому, это определение выталкивания и вытягивания тоже не работает.

Заблуждение 4 – МРП и Канбан

Из всех определений выталкивания и вытягивания – это хотя бы частично верно. Хорошо реализованая система канбан (т. е., не просто завод, на котором каждую бумагу чудесным образом называют “канбан”) – действительно вытягивающая система. Впрочем, это не единственный возможный способ построения тянущей системы. Вы могли бы также использовать, например, CONWIP.

Аналогично, MRP может быть также настроена в качестве системы вытягивания с помощью электронных канбанов или аналогичных методов. Следовательно, вполне осуществимо вытягивание через MRP.