Материальная мотивация персонала: понятие, методы и эффективность применения

Виды и методы мотивации персонала бывают:

Мотивация персонала подразделяется на 2 типа:

• Материальное;
• Нематериальное.

Рассмотрим виды и методы мотивации персонала по каждому из направлении более подробно.

Виды и методы материальной мотивации персонала

1. Карьерный рост. Такой вид стимулирования мотивации персонала считается одним из самых эффективных. Сотрудник осознает, что выполняя работу успешно, он может достигнуть самых высот по карьерной лестнице.  В мировых компаниях такой метод использует часто, в результате руководящие должности занимают  рядовые специалисты.
2. Корпоративная скидка. За высокие результаты успешному сотруднику предоставляется скидка на товары или услуги, производимые организацией. Такой способ является своего рода лояльностью персонала к руководству.
3. Премия. Метод можно интерпретировать по — разному: — установить KPI в разрезе каждого структурного подразделения и уже от % достигнутого показателя рассчитывать премию, но тут есть и отрицательная сторона, при  не достижении показателя, премия уменьшается;
4. Более лояльный метод. Установить план, к примеру, план продаж. При  выполнении плана 100%, сотруднику выплачивается премия 100%, если достигнуто менее 65%, то премия не выплачивается. Денежный эквивалент премии может зависеть от должности, от продолжительности работы в организации или от других факторов.
5. Оплата транспорта или сотовой связи. Такая мелочь, как оплата транспортных расходов или сотовой связи будет приятна любому сотруднику.
6. Оплата обучения. Принимайте участие в развитие персонала. Отправляйте сотрудников на конференции, тренинги. Повышайте профессионализм!
7. Оплата хобби. К примеру, некоторые компании приобретают корпоративные карты в фитнес-клуб. Это не только мотивирует людей, совместные занятия спортом сплачивают коллектив.

Виды и методы нематериальной мотивации персонала

Хвалите свой персонал добрым словом. Высшему руководству несложно сказать «Молодец!», «Отличная работа!», как приятно любому работнику, что его работа замечена руководством.

Примеры похвалы представлены ниже:

1. Дополнительный выходной день. За хорошую работу можно предоставит выходной день или разрешение уйти с работы пораньше. К примеру, в одном из колл-центре г. Москвы сотрудник, который за неделю принял большее количество звонков, разрешается в пятницу уйти с работы пораньше.
2. Поощрение дипломами или подарками. Можно награждать грамотами за хорошую работу «Лучший сотрудник месяца», «Самая быстрая продажа». Не стоит забывать и о семьях подчиненных, дарите подарки детям на Новый год такой  способ нематериального стимулирования будет приятен каждой семье.
3. Публичная визуализация предстоящих задач. Напишите на доске предстоящие стратегические задачи, сроки выполнения и ответственного. И поставьте доску на видное для всех место. При выполнении задачи отмечайте задачу. В таком случае, весь персонал компании будет видеть, какие задачи решены, какие просрочены, к каким приближается срок выполнения. К тому же, подчиненным будет стыдно если все будут знать, что та задача, где он является ответственным просрочена или не выполнена вовсе. Метод стимулирует персонал к выполнению стратегических задач в установленный срок.
4. Публичное совещание руководителей. Метод подразумевает дать возможность узнать мнение сотрудников, отличившихся хорошей работой. Так персонал будет чувствовать свою большую роль в повышении эффективности своей компании, а руководители сформируют мнения персонала на конкретные задачи и возникающие сложности, ведь все будут вовлечены в «практику», а менеджеры в «теорию».
5. Общение с руководителем компании. Способ используют известные бизнесмены. К примеру, общение за обедом или как Стив Джобс, который приглашал сотрудников на прогулку. При личном общении можно поговорить на личные темы или затронуть рабочие процессы.
6. Обед за счет компании. Раз в неделю можно организовать бесплатные обеды, ланчи. Российская компания Форус в последнюю пятницу месяца заказывает для своего персонала бесплатную доставку пиццы, фруктов и др.
7. Доска почета. Метод известен еще со времен Советского Союза, когда фотографии лучших передовиков вывешивали на Доску Почета. Тот, кто «попал» на Доску Почета, будет стараться удержать свое лидерство.
8. Возможность работать удаленно. Малая доля российских руководителей предоставляют возможность работать удаленно, а зря, психологические эксперименты доказали, что у сотрудников, работающих в удобном для них месте и времени, возрастает производительность на 21%.
9. Сбор идей. Не стоит недооценивать сотрудников, у большинства из них есть блестящие идеи. Создайте портал для общего доступа, где любой желающий может разместить свою идею.

Если всё так просто..

Не просто, иначе бы компании делали всё сами, а не звали для этого нас. Основная сложность состоит в том, что в среднестатистической компании разрабатывать систему стимулирования просто некому:

• HR обычно хорош в психологии, но часто недостаточно разбирается в экономике и в силу своего гуманитарного образования не любит математику;
• Финансисты хороши в экономике, но не имеют достаточных компетенций в психологии и редко знают бизнес-процессы компании во всех необходимых деталях;
• Руководители прекрасно разбираются в бизнес-процессах, но на разработку системы стимулирования им не хватает времени, потому что они разрываются между зарабатыванием денег и тушением пожаров, да и мало кто видит по компании всю картину целиком, кроме генерального директора.

Собрать их всех вместе для эффективной работы над системой стимулирования часто бывает ещё сложнее из-за занятости, разных представлений о мотивации, личных амбиций и конфликтующих интересов их подразделений.

В результате дело ограничивается тем, что руководители отделов что-то придумывают для своих сотрудников сами и «пробивают» это у директора в инициативном порядке.

Иногда выходит неплохо, но чаще всего получившаяся система решает одни проблемы, одновременно порождая массу других, а вместе с ними — разочарование руководителей.

Поэтому вот вам классический совет: не занимайтесь самолечением, это самый быстрый, легкий и дешёвый путь к могиле. Пользуйтесь чужим опытом и делайте его своим.

В подавляющем большинстве случаев выгоды от хорошо работающей системы несопоставимы с затратами на её внедрение, а если у вас это почему-то окажется не так, я честно вам об этом скажу.

Внедрение системы материального стимулирования

Мотивация — тонкая и очень хрупкая субстанция. Даже имея самые благие намерения, её легко ухудшить резкими или необдуманными действиями. Чтобы этого не произошло, нужно сделать несколько обязательных шагов:

• с самого начала проинформировать персонал о начале работы над новой системой;
• провести анкетирование и опросы на тему удовлетворенности работой и оплатой труда — это даст понять сотрудникам, что система будет учитывать их мнение и сформирует положительное к ней отношение;
• презентовать готовую систему на общем собрании, рассказать о её особенностях и нововведениях;
• с каждым, для кого разработаны индивидуальные схемы стимулирования, провести индивидуальную беседу и подписать ИТС;
• после внедрения системы, как минимум, один квартал внимательно отслеживать её работу и вносить при необходимости корректировки.

Подписание ИТС — психологически важный момент, когда и сотрудники, и компания в лице руководителя берут на себя серьёзные обязательства, поэтому и проводить это мероприятие нужно максимально серьёзно и даже торжественно.

В случае сильного сопротивления персонала вводить новую систему стимулирования лучше в период сезонного спада, настроив её таким образом, чтобы по новой системе успешные сотрудники получили чуть больше, чем по старой.

Что такое нематериальная мотивация персонала

Мотивация персонала – одна из основных задач кадрового отдела предприятия и самого работодателя, если он хочет максимизировать эффективность использования наличествующих ресурсов. Хорошая мотивация позволяет добиться лучших результатов труда, создает удобную рабочую атмосферу, уменьшает текучку кадров и снижает психологическую нагрузку на всех без исключения сотрудников. При этом мотивация персонала и методики её проявления могут подразделяться на несколько видов. Так, по своему фактическому выражению, мотивация подразделяется на:

• Материальную.
  К данным методикам мотивации относятся все методы, прямо затрагивающие финансы работника. Премии, штрафы работников, дополнительные выплаты, материальная помощь – всё это инструменты непосредственно материальной мотивации трудящихся.
• Нематериальную.
  К нематериальной мотивации можно отнести все методики воздействия на работников, не затрагивающие прямо их показатели дохода. К таковым методикам может относиться выдача поощрений, увеличение отпуска, предоставление определенных товаров и услуг в подарок и другие способы воздействия на работников.

Следует понимать, что понятие нематериальной мотивации является несколько спорным. Наиболее широко под ней подразумеваются все методы мотивирования работников предприятия, не затрагивающие фактические доходы работников. Однако с точки зрения экономической теории, предоставление товаров или услуг либо же иных вещественных благ работнику – также относится к материальной мотивации. Нематериальная же мотивация касается только не имеющих материальной составляющей действий. Но далее в статье будет рассматриваться преимущественно первая точка зрения, как наиболее широко раскрывающая поставленный вопрос.

Кроме этого следует помнить о разделении мотивации по её направленности и механизму воздействия. Так, она может подразделяться на
:

• Позитивную мотивацию.
  Данные методики мотивации подразумевают поощрение работников за успехи на трудовом поприще. К положительным методикам относится предоставление любых дополнительных привилегий, благ и иные позитивные воздействия на сотрудника. Использование механизмов позитивной мотивации является предпочтительным, так как они стимулируют сотрудников развиваться и повышать эффективность труда.
• Негативную мотивацию.
  К негативной мотивации относятся, в первую очередь, дисциплинарные взыскания и иные схожие с ними методы наказания сотрудников за определенные нарушения дисциплины или недостаточную эффективность труда. Применение данных методик также широко распространено на российской территории, и может иметь как материальную, так и нематериальную форму. При этом следует отметить достаточно низкую общую эффективность отрицательных методов мотивации в сравнении с положительными, однако полностью их игнорировать также недопустимо.

Соответственно, нематериальная мотивация сотрудников подразумевает совокупность методов воздействия на работника, не затрагивающих прямо его наличествующие доходы. Тем не менее, разнообразие методов неденежной мотивации работников, а также опыт тысяч субъектов хозяйствования в России и мире демонстрируют тот факт, что данный способ повышения эффективности труда персонала может быть более выгодным и удобным, чем прямое денежное вознаграждение.

Мотивация по Маслоу

Пирамида потребностей А. Маслоу — неплохой остов для нематериальной и материальной мотивации сотрудников

Тут важно определить (это достигается с помощью несложных психологических тестов), какая группа ближе работнику. Исходя из этого и подбирается система мотивации

Потребности

Пример поощрения

Физиологические
Достойный размер зарплаты.

Безопасность, защита
Комфортная и дружественная атмосфера в коллективе. Минимум новостей о проблемах компании.

Социальные
Поддержка от коллектива и руководства. Ощущение общности — совместные мероприятия, праздники.

Уважение и самоуважение
Одобрение со стороны коллег и начальника

Постоянное внимание к достижениям человека.

Самореализация
Возможность заниматься творческой, нестандартной работой. Решение сложных и важных для компании задач.

Помните, что каждый человек скоро или медленно продвигается по этой пирамиде вверх. Поэтому с его развитием должны меняться и поощрительные инструменты.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение , и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

• создания условий для карьерного роста;
• признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
• создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

II этап. Разработка системы стимулирования

Шаг 5. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.

Шаг 6. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования.        

Включает следующее:

• разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;
• разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;
• разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;
• разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;
• проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Шаг 7. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.       

• Разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования.
• Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.      
• Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).       
• Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.        
• Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).   
• Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Результаты реализации II этапа таковы:  

• предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;
• предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования;
• предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
• предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;
• предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
• предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности программ нематериального стимулирования.

Экономическая модель

Чтобы ответить на эти вопросы, вне зависимости от уровня системы бюджетирования и управленческого учета компании, мы предлагаем разработать экономическую модель бизнеса.

Прогноз доходов и расходов укладывается в общую таблицу с расчётными формами, из которой сразу можно получить результат по компании в целом.

Все зависимые показатели мы связываем формулами. Например, количество произведенных изделий на цену продажи дает выручку, при этом от нормы производства количества зависит, сколько рабочих нам необходимо.

С помощью модели можно заняться what-if анализом, меняя ключевые вводные как в меньшую, так и в большую стороны и наблюдая, что при этом будут зарабатывать наши сотрудники, а что останется компании.

Наша задача настроить систему так, чтобы в диапазоне всех допустимых значений не потерять своих экспертов из-за низких зарплат, но и не перегреть рынок труда космическими премиями.

Табель о рангах и оклад

Для того, чтобы определить размер оклада каждого сотрудника компании, мы используем табель о рангах (ТР), совмещенный с единой тарифной сеткой (ЕТС). Звучит пугающе, но по сути всё очень просто:

Ранги похожи на воинские звания — от генерала до рядового. Первый ранг — это генеральный директор компании, второй — его заместители или другие директора, третий — начальники отделов и так далее, вплоть до младшего помощника старшего уборщика.

Ранги определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании каждой должности. Именно должности, а не конкретного человека!. Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение

Это и есть ЕТС. Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены

Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение. Это и есть ЕТС

Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены

Важный момент: диапазоны окладов соседних рангов должны накладываться друг на друга, и это не случайно. Опытный специалист высокого класса может получать больший оклад, чем его руководитель-новичок.

Изменение оклада сотрудника в рамках одной должности определяет ещё один элемент системы стимулирования — матрица мастерства.

Универсальный шаблон

В нашем универсальном шаблоне для разработки схем материального стимулирования есть три блока выплат: месячный, квартальный и годовой, в которых заранее предусмотрены оклад, комиссии, премии, бонусы и поля для регулировки коэффициентов.

Достаточно проставить в свободные ячейки плановые и фактические значения целевых показателей, а затем скопировать нужные формулы из библиотеки, чтобы таблица рассчитала все премии.

Кроме того, в шаблоне есть небольшой аналитический блок, который помогает на лету посчитать годовой доход сотрудника и доли каждой из частей в совокупном доходе.

Используя эту таблицу, легко проверить, как будет изменяться доход сотрудника при недовыполнении плана, при его перевыполнении, насколько точно соблюдено оптимальное соотношение переменной и постоянной частей заработной платы, достаточно ли сильно влияют показатели на доход сотрудника и так далее.

Индивидуальные тарифные соглашения

После настройки системы мы получаем очень точную и продуманную, но запредельно сложную для сотрудников таблицу. Точнее, целый их набор. Увы, мотивировать такое никого не может, разве что испугать до чёртиков.

Поэтому из многого нам предстоит сделать немногое, а из сложного — простое. Сначала для каждого сотрудника выделяется отдельная расчётная табличка, из которой убирается всё лишнее. Остаётся всего несколько строк и показателей, с помощью которых сотрудник в любой момент может самостоятельно прикинуть размер своей следующей зарплаты и увидеть, где и на сколько ему ещё нужно поднажать, чтобы получить желаемую сумму.

После этого содержание таблицы описывается текстом в отдельном документе: что там за показатели, как именно они считаются, с какой периодичностью и по каким числам идут выплаты, на основании чего может быть снижен коэффициент и насколько, при каких условиях выплачиваются бонусы и так далее. Этот документ называется «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

В нём же фиксируются и другие важные вещи: порядок оплаты отпусков и больничных, срок действия соглашения, условия, при которых оно может быть пересмотрено.

Подготовка ИТС — последний шаг разработки системы стимулирования, после которого пора переходить к её внедрению.

Основы нематериальной мотивации

Денежная мотивация вкупе с нематериальной — мощный инструмент влияния. Запоминайте десять способов повышения эффективности сотрудников без увеличения зарплат.

Статус

Удачное название должности вселяет в сотрудника уверенность в своих силах. Например, при общении с клиентом. Позволяет поднять свою значимость и статус. Примеры таких крупных компаний, как Apple, вдохновляют сделать нечто подобное. Например, Стив Джобс официально переименовал должность консультанта на «гения». Надпись грела сотрудников и подстегивала соответствовать ей.

Признание

Похвала — это оценка руководством достижений сотрудника. Она позволяет чувствовать себя на своем месте. Публичная похвала это чувство усиливает, мотивирует остальных сотрудников. Какими способами можно показать признание сотруднику:

Проводите собрания по итогам месяца, награждая лучших именными грамотами или статуэткой с надписью «лучший менеджер месяца». Полученный эффект превзойдет эти небольшие затраты.
Придумайте систему поэтапного поощрения. Например, в компании Tom Hunt каждому сотруднику через месяц работы дарится ежедневник, на третий месяц — кружка с его именем, через полгода — ручка, через год — значок компании

Сотруднику приятно такое внимание. Его лояльность к компании будет расти.
Церемонии награждения по итогам года

Придумайте интересные номинации для самого эффективного сотрудника и для того, у кого худшие показатели. Например, в компании «Тобол» есть номинации «Золотой осел» и «Золотой орел». Все проведено творчески, в шуточной форме. Однако, никому не хочется стать «ослом» года, поэтому мотивация возрастает.

Чувство свободы и возможность принимать решение

Позволяйте сотруднику высказываться, самостоятельно решать возникающие проблемы. Задавайте вопросы такого типа: «Как ты думаешь, как лучше сделать?». Ответив на него, сотрудник поймет «я принимаю решение» и будет более результативным и предприимчивым.

Обучение

Развивайте сотрудников. Прокачивайте их профессиональные и личные навыки. Это поможет улучшить показатели, увеличить доход, а значит получить удовлетворенность от процесса. Способы обучения:

1. Онлайн-вебинары.
2. Тренинги, корпоративное обучение.
3. Реалити- кейсы. Личные звонки руководителя в присутствии сотрудников сложному клиенту/конкуренту. Используйте на планерках и собраниях.
4. Коучинг.

Забота о здоровье

Подумайте, как вы можете продемонстрировать заботу своим сотрудникам. Примеры, как это реализовано в успешных компаниях:

1. Турник в офисе. Просто повисеть полезно для здоровья.
2. Комнаты для сна и отдыха в IT-компании по разработке.
3. Витаминный день. Каждый первый день месяца компания приносит в офис фрукты. Или на ресепшене стоят бесплатные витамины, который каждый из сотрудников может взять домой.

Контроль

Именно прозрачный контроль способен мотивировать сотрудников. Прозрачность означает, что команда видит и понимает способы контроля, они открыты и помогают ему отслеживать свою работу, видеть ее результат.

Постановка задач и целей

Если что-то может быть понято неправильно — будет понято неправильно. Сотрудника мотивирует ясность. Для этого обсуждайте цели и задачи вместе с командой. Все, что рождено коллективом, а не навязано шефом — имеет больший отклик у людей. «Вытаскивайте» ответы из сотрудников, дайте им возможность проговорить решения задач. Спрашивайте: «Как вы считаете? Давайте вместе подумаем». Эффективность достижения цели станет выше.

Традиции и отдых

Создавайте свои корпоративные традиции. Любые совместные праздники сплачивают и мотивируют. У людей появляются общие темы, интересы, повышается лояльность.

Открытость

Открытые и прозрачные отношения «начальник — подчиненный» — основа доверия в коллективе. Руководитель становится ближе к сотрудникам. Получает более честную обратную связь. Например, в некоторых компаниях общение происходит в формате «ты», независимости от того, кто какую должность занимает.

Любовь к продукту и к компании

Чтобы у сотрудника была мотивация, он должен полюбить то, что продает. С помощью чего создавать любовь к продукту:

1. Кейсы довольных клиентов.
2. Конкурентные преимущества. Зная отличия, человек начинает гордиться товаром.
3. Знания о компании в цифрах и брендах.
4. Визуальный образ. Чтобы полюбить продукт, сотрудник должен его увидеть.

Нематериальные бонусы для сотрудника — это возможность гордиться собой, а значит достигать еще большего успеха. Применяя эти принципы, вы увеличиваете вовлеченность и заинтересованность людей. Соблюдайте баланс между всеми видами мотивации, настраивайте их так, чтобы найти золотую середину. Тогда ваши сотрудники будут всегда мотивированы.